互联网+企业战略管理 互联网+制造业战略
战略管理首页 网站运营咨询 企业培训课程 咨询培训动态 咨询培训流程 咨询顾问团队 战略合作伙伴 成功案例分享 顾问创客招募 公司自我简介
互联网战略管理咨询
工业4.0咨询
  互联网+供应链大数据
  互联网+自动化生产线
  互联网+智能工厂咨询
  工业4.0智能硬件定制
  工业4.0智能软件定制
  工业4.0系统构建咨询
互联网+制造业
  互联网+制造战略咨询
  互联网+精益管理咨询
  互联网+自动管理咨询
  互联网+智能管理咨询
  互联网+集成管理咨询
  互联网+数据管理咨询
核心战略咨询
  互联网+网络营销战略
  互联网+电子商务战略
  互联网+搜索引擎营销
  互联网+电商平台营销
  互联网+微信营销咨询
  互联网+微博营销咨询
单元战略咨询
  互联网+业务战略咨询
  互联网+竞争战略咨询
  互联网+蓝海战略咨询
  互联网+红海战略咨询
  互联网+经营战略咨询
  互联网+发展战略咨询
职能战略咨询
  互联网+市场营销战略
  互联网+企业品牌战略
  互联网+生产运营战略
  互联网+技术研发战略
  互联网+人力资源战略
  互联网+企业财务战略
总体战略咨询
  互联网+战略管理咨询
  互联网+企业文化咨询
  互联网+经营模式咨询
  互联网+管理模式咨询
  互联网+转型升级咨询
  互联网+区域经济咨询
互联网战略管理咨询
战略管理咨询_企业战略咨询_战略管理大师--3A互联网+制造业顾问
一级咨询 二级咨询 咨询要点 咨询效果

 

互联网+总体战略分析

 

云价值闭环

1、诊断营销现状和正在失去的市场
2、诊断营销收入增长的途径、空间
3、传统的商品开发→新市场云发现
4、传统的商品销售→软性制造的价值流
5、传统的商品生产→零库存的灵活生产
6、传统的商品配送→云计算自动化配送

 

1、准确找出企业问题所在

2、确定咨询的重点和难点

 

云商业模式

1、现有的商业模式导致失去了哪些市场
2、提出扩大市场占有率的新型商业模式
3、传统的需求开发→用户个性化定制
4、传统的业务流程→互联网业务流程
5、传统的资源管理→云计算自动化管理
6、传统的满足需求→用户体验与C2F

 

云企业管理

1、诊断企业运营的成本、效率等问题
2、诊断利润增长的空间、途经、方法
3、传统的计划→云计算、自动化的计划
4、传统的组织→云计算、自动化的组织
5、传统的指挥→云计算、自动化的指挥
6、传统的控制→云计算、自动化的控制

 

云企业文化

1、诊断企业文化对经营、管理的作用
2、诊断企业文化如何推进互联网+制造
3、传统的企业文化定位与互联网的融合
4、传统的企业文化模式与互联网的融合
5、传统的企业文化目标与互联网的融合
6、传统的企业形象系统与互联网的融合

 

互联网+总体战略框架

 

6F战略模型

1、统一:目标→利益→行动→价值观
2、服务:平台→老板→员工→客户
3、策略:需求→满意→竞争→体验
4、品牌:口碑+文化+网络+联播
5、6F战略:互联网+制造业的六大职能战略
6、巨富:收入倍增+成本倍减+F2E模式

 

1、建立符合实际的6F战略模型

2、精准的互联网+制造战略分析

3、选择最合适的互联网+制造战略

4、推进互联网+制造的企业文化

 

云战略分析

1、云市场分析
2、云定位分析
3、外部环境分析
4、内部条件分析
5、战略重点分析
6、云计算、大数据在企业战略中的应用

 

云整体战略

1、经营领域的选择
2、四大定位的确定
3、运营模式的制定
4、愿景、使命、目标、行业地位的确定
5、战略目标的制定与分解
6、考核指标的确定

 

云业务战略

1、黄金产品线及其广度、特色
2、目标市场的细分方式与选择
3、垂直整合程度的取决
4、相对规模与规模经济
5、竞争优势、竞争范围、竞争方式
6、战略选择:用户体验与差异化的整合

 

云职能战略

1、市场营销战略
2、企业品牌战略
3、生产运营战略
4、技术研发战略
5、人力资源战略
6、企业财务战略

 

云企业文化

1、企业文化定位
2、企业文化模式
3、企业文化目标
4、企业形象识别系统CIS
5、6F企业文化
6、企业文化深植

 

互联网+总体战略制定

 

外部环境分析

1、政治环境:制度、政策、政局、政府、法律等。
2、经济环境:经济环境、金融环境、市场机制等。
3、社会环境:文化背景、人口环境、劳动力市场等。
4、技术环境:发明、新技术、新工艺、新材料等。
5、自然环境:生态、生物、资源、能源、环保等。
6、产业环境:市场结构、行业竞争。

 

1、精准的外部环境和内部条件分析。

2、制定最合适的愿景、使命、价值观。

3、划分最有效的战略经营单位。

4、制定最有效的投资战略和成长战略。

 

内部条件分析

1、SWOT分析、行业地位分析、利益相关者分析。
2、所在产业的经济限制和技术限制。
3、战略资源分析:人、财、物、技术、时间、资讯。
4、战略能力分析:动态战略能力、企业家战略能力。
5、核心竞争力分析:核心竞争优势的价值和意义。
6、企业文化分析:企业文化对战略实施所起的作用。

 

互联网战略工具

1、整合DMP:企业自身、企业外部。
2、企业自身数据管理平台DMP优化。
3、企业外部数据的获取、优化。
4、运用云计算技术对外部环境大数据进行分析。
5、运用云计算技术对内部条件大数据进行分析。
6、运用云计算技术对竞争者行为进行实时分析。

 

战略分析工具

1、PEST分析
2、五种力量模型分析
3、利益相关者分析
4、竞争者分析
5、价值链分析
6、雷达图分析
7、因果分析
8、SCP分析
9、IFE内部因素评价矩阵
10、EFE外部因素评价矩阵
11、CPM竞争态势评价矩阵

 

战略制定工具

1、SWOT分析
2、SPACE战略地位和行动评估矩阵
3、BCG波士顿矩阵
4、GE通用矩阵
5、V矩阵
6、EVA管理
7、DP定向政策矩阵
8、产品--市场多元化矩阵

 

战略工具组合策略

1、互联网战略工具的应用
2、战略分析工具的选择、应用
3、战略制定工具的选择、应用
4、战略实施工具的选择、应用
5、互联网战略工具与传统战略工具的融合
6、战略工具的组合、运用、优化

 

经营方向决策

1、发展方向选择:以优势资源重定义客户需求。
2、业务范围选择:所在产业与朝阳产业的重组。
3、经营领域选择:区域、客户、产品等。
4、原则1:基于外部环境、内部条件的全面系统分析。
5、原则2:结合实际,灵活运用战略分析和制定工具。
6、原则3:充分发挥互联网战略工具的不可替代作用。

 

战略经营单位决策

1、战略经营单位:制定经营战略的最小经营单位。
2、有自己的业务、竞争对手、管理班子、一定资源。
3、区分依据:各项业务之间存在共同经营主线。
4、共同经营主线:目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。
5、目的:将企业使命具体化并分解为各项业务或某一组业务的战略任务。
6、要切实可行,以市场为导向,不能以产品为导向。

 

制定企业愿景

1、第一个问题:企业是什么--要到哪里去。
2、第二个问题:企业将是什么--未来是什么样。
3、第三个问题:企业应该是什么--目标是什么。
4、是战略与文化的交集,是战略指引和文化导航。
5、战略方向:从长远看是愿景,短期看是战略目标。
6、围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。

 

制定企业使命

1、经营范围:产品、市场、纵向、地理等四个范围。
2、主要政策:指导员工如何对待客户、供应商、经销商、竞争对手和一般公众。
3、事业是什么、客户是谁、客户需求、如何满足。
4、确定股东、员工等利益相关者的利益主次轻重。
5、确定必须要做的大事、一定要完成的任务。
6、确定为谁创造价值,以及创造什么样的价值。

 

制定核心价值观

1、对企业愿景和企业使命的认同。
2、对企业目标和企业任务的认同。
3、在认同的基础上形成对愿景和使命的共同追求。
4、进一步形成一种共同的思想境界。
5、是所有员工共同持有的、判断善恶是非的标准。
6、价值观的发展与选择:最大利润价值观→经营管理价值观→企业社会互利价值观。

 

总体战略目标

1、使命的具体化和定量定性、衡量使命完成的标准。
2、制定各战略经营单位的个性化战略目标框架。
3、制定各战略经营单位的关键战略目标与考核指标。
4、制定各战略经营单位的考核机制和激励机制。
5、制定各战略经营单位的决策、执行、监督等体系。
6、制定与使命匹配的总体关键战略目标与考核机制。

 

大型企业战略

1、发挥规模效益等长处。
2、避免规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场变化反应相对迟钝等不足。
3、途径1:导入经营、管理的自动化和智能化系统。
4、途径2:导入精益管理系统。
5、途径3:导入云计算、大数据等互联网应用系统。
6、途径4:多系统的深度融合与一体化。

 

中小企业战略

1、小而专战略:选择充分发挥专业优势的细分市场。
2、钻空隙战略:凭借快速灵活的优势进入空隙市场。
3、特色战略:产品具有与众不同的特色来吸引客户。
4、承包、联营战略:依附大企业的长期定货,成为加工承包单位或联营企业。
5、充分发挥互联网战略工具的市场发现和预测作用。
6、逐步积累资源和提高能力,稳步发展成为大企业。

 

总体战略模式

1、防御型战略
2、稳定型战略
3、紧缩型战略
4、混合型战略
5、进攻型战略
6、增长型战略

 

现有业务投资战略

1、分析现有业务组合,确定对每项业务实施的战略。
2、拓展战略:适用于明星类和有希望的业务。
3、维持战略:适用于现金牛业务。
4、收割战略:适用于前景暗淡的业务。
5、放弃战略:适用于对企业产生负面影响的业务。
6、互联网战略工具与传统战略工具的融合与活用。

 

新业务成长战略

1、在现有业务范围内,寻找发展机会。
2、分析建立与目标业务有关的新业务的可能性。
3、考虑开发与目前业务无关,但吸引力较强的业务。
4、密集性增长战略:市场渗透、市场开发、产品开发
5、一体化增长战略:后向、前向、横向等一体化战略
6、多角度增长战略:同心、横向、综合等多角化战略

 

制定经营模式

1、
2、
3、
4、
5、
6、

 

制定管理模式

1、
2、
3、
4、
5、
6、

 

互联网+总体战略实施

 

咨询方案

1、成立互联网+战略实施机构
2、确定互联网+咨询的整体任务、目标
3、根据实际情况科学划分咨询阶段
4、分配每个阶段的任务、目标、进度
5、制定切实可行的互联网+战略方案
6、制定切实可行的互联网+验收标准

 

1、制定科学可行的咨询方案

2、建立高效精干的实施机构

3、制定切合实际的实施计划

4、合理配置资源,确保战术运用

 

实施机构

1、设立互联网+战略推行办公室
2、配置2-3名专职人员负责日常工作
3、明确推行办任务、目标、职责、分工
4、制定互联网+战略推行工作标准
5、对组织结构做相应的调整
6、人力资源的开发和利用是关键环节

 

实施计划

1、制定各阶段的行动方案:方法、程序
2、确定每个部门的任务、目标、进度
3、确定各级管理者和员工的职责、分工
4、制定具有较强针对性的具体措施
5、制定相应的预算方案,确保资金到位
6、建立互联网+战略实施信息管理系统

 

资源配置

1、确定需要资源、已有资源、缺少资源
2、确定缺少资源的外部来源、获取方法
3、制定缺少资源的获取计划并执行到位
4、科学分配及使用所需的内部外部资源
5、创造利于战略实施的文化氛围和环境
6、制定激励所有员工实现目标的政策

 

互联网+总体战略优化

战略评估 1、根据互联网+目标达成情况分析问题
2、根据经营业绩分析互联网+战略问题
3、找出具体的问题、偏差
4、制定相应的纠正措施

 

1、及时解决问题、纠正偏差

2、不断优化互联网+制造战略

战略控制 1、针对具体问题和偏差,实施纠正措施
2、确定控制标准
3、选择控制方式:事前、事中、事后
4、可行性和要求、控制量、控制成本
优化内容 1、互联网+战略咨询方案
2、实施机构、实施计划、资源配置
3、互联网+的整体战略、业务战略
4、互联网+的九大职能战略
优化方法 1、由下到上:分层级提出改进意见
2、自上而下:分层级指导下级改进
3、推行办:广泛收集改进意见集中实施
4、综合优化:咨询师辅导全面改进

 

战略工具选择

 

互联网战略工具

1、整合DMP:企业自身、企业外部。
2、企业自身数据管理平台DMP优化。
3、企业外部数据的获取、优化。
4、运用云计算技术对外部环境大数据进行分析。
5、运用云计算技术对内部条件大数据进行分析。
6、运用云计算技术对竞争者行为进行实时分析。

 

1、

2、

3、

4、

 

战略分析工具

1、PEST分析
2、五种力量模型分析
3、利益相关者分析
4、竞争者分析
5、价值链分析
6、雷达图分析
7、因果分析
8、SCP分析
9、IFE内部因素评价矩阵
10、EFE外部因素评价矩阵
11、CPM竞争态势评价矩阵

 

PEST分析

1、PEST分析:对宏观环境的分析。
2、结合宏观环境大数据进行PEST分析。
3、P是政治:政治制度与体制、政策、政局、政府、法律、法规。
4、E是经济:GDP、利率、货币政策、通货膨胀、失业率、居民可支配收入、汇率、能源、市场机制与需求。
5、S是社会:文化背景,人口环境(人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构、收入分布等因素)。
6、T是技术:发明、新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。

 

五种力量模型分析

1、汇集不同因素,分析一个行业的基本竞争态势。
2、供应商分析:卖方议价能力。
3、客户分析:买方议价能力。
4、竞争者分析:现存竞争者之间的竞争。
5、替代者分析:替代品威胁。
6、潜在的竞争者分析:进入壁垒。

 

利益相关者分析

1、目的:分清利益相关者对战略的影响。
2、方法:权力/动态性矩阵、权力/利益矩阵。
3、所有者和股东、高管、管理人员、员工、工会。
4、购买者、用户、代理商、合作者、银行与债权人。
5、供应商、广告商、竞争对手、公众利益群体。
6、政府、管制者、媒体、政党和宗教群体、军队。

 

竞争者分析

1、目的:识别与评价竞争者的资源、能力、战略等。
2、识别竞争者:现有厂商、替代品厂商、潜在加入者
3、判断竞争者的目标:盈利、市场占有率、资金、技术、服务等目标。
4、评估竞争者的优劣势:产品、营销、研发、运营。
5、确定竞争者的战略:竞争者分为不同的战略群体。
6、判断竞争者的反应模式:迟钝型、选择型、强烈反应型、不规则型等。

 

价值链分析

1、目的:通过价值活动分析,确定企业的竞争优势。
2、主体活动:原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。
3、支持活动:采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。
4、价值链分解:作业、成本、收入和资产。
5、确定引起价值变动的各项作业。
6、分析形成作业成本及其差异的原因。
7、分析整个价值链中各节点企业之间的关系。
8、确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。
9、利用分析结果,重新组合或改进价值链,以更好地控制成本动因。

 

雷达图分析

1、又称综合财务比率分析图法、戴布拉图、蜘蛛图。
2、生产性:一定时期内生产经营能力、水平和成果。
3、成长性:一定时期内经营能力的发展变化趋势。
4、流动性:一定时期内资金的周转状况、运用效率。
5、安全性:资金调度安全性、一定时期内偿债能力。
6、收益性:一定时期的收益及获利能力。

 

因果分析

1、又称特性要因图、鱼刺图或石川图。
2、分清因果地位、因果对应,循因导果、执果索因。
3、鱼骨图:按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图。其形状如鱼骨。
4、头脑风暴法:通过集思广益、发挥团体智慧,从不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS四大原则:严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
5、鱼骨图类型:整理问题型、原因型、对策型。
6、两个步骤:分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。

 

SCP分析

1、按市场的结构、行为、绩效对产业进行分析。
2、市场结构决定市场行为,市场行为决定经济绩效。改善市场绩效的方式是通过产业政策调整市场结构。
3、外部冲击:经济环境、政治、技术、文化变迁等。
4、行业结构:环境的变化对所在行业可能的影响。
5、企业行为:针对外部冲击和行业结构变化可能采取的应对措施。
6、经营绩效:环境发生变化,企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。

 

战略制定工具

1、SWOT分析
2、SPACE战略地位和行动评估矩阵
3、BCG波士顿矩阵
4、GE通用矩阵
5、V矩阵
6、EVA管理
7、DP定向政策矩阵
8、产品--市场多元化矩阵

 

SWOT分析

1、优势S:充足的财政、良好的形象和技术力量等。
2、劣势W:设备老化、管理混乱、缺少关键技术等。
3、机会O:新产品、新市场、外国市场壁垒解除等。
4、威胁T:新对手、替代产品、行业政策变化等。
5、SW主要分析内部条件,OT主要分析外部条件。
6、构造SWOT矩阵、制定行动计划。

 

SPACE战略评估矩阵

1、分析外部环境、内部条件,确定采用的战略组合。
2、财务优势FS:投资收益、杠杆比率、偿债能力等。
3、竞争优势CA:市场份额、产品质量、用户忠诚度等
4、环境稳定性ES:技术变化、通货膨胀、竞争压力等
5、产业态势IS:增长潜力、盈利能力、财务稳定性等
6、向量出现在SPACE矩阵的进取象限、保守象限、防御象限、竞争象限时,分别采取相应的战略。

 

BCG波士顿矩阵

1、明星产品:高销售增长率、高市场占有率象限内。
2、现金牛产品:低销售增长率、高市场占有率象限内
3、问题产品:高销售增长率、低市场占有率象限内。
4、瘦狗产品:低销售增长率、低市场占有率象限内。
5、决定产品结构的基本因素:市场引力与企业实力。
6、应用法则:成功的月牙环法则、黑球失败法则、东北方向大吉法则、踊跃移动速度法则。
7、核算所有产品的销售增长率和市场占有率。
8、绘制四象限图,分别采取相应的战略。

 

GE通用矩阵

1、又称麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。
2、GE法比BCG法有较大改进,增加了分析考虑因素。
3、确定评价因素及每个因素权重,运用加权评分方法对产品的行业引力和企业实力进行评价。
4、按总分划为大、中、小,形成9种组合方格以及3个区域。将每个战略单位标在GE矩阵上。
5、对各战略单位策略进行说明。
6、分别采取相应的战略。

 

V矩阵

1、主要用财务数据分析,通过盈利能力和加权资本成本之比来反映业绩,从而决定业务组合。
2、V矩阵:实现最大的V=RIO/K
3、根据促使这一业务组合的形成,进行战略选择。
4、V<1表示公司业绩不好,投资被浪费。
5、V=1表示业绩恰当,投资保持。
6、V>1表示公司业绩好,投资获得增值。

 

EVA管理

1、又称经济增加值,基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的企业绩效财务评价方法。
2、每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。
3、资本成本包括债务资本的成本和股本资本的成本。
4、股东考核经营水平,进行投资决策时的最好工具。
5、公司治理是企业宪法,EVA是股东执行宪法的警察。
6、企业经营者衡量自身及员工工作的尺度。

 

DP定向政策矩阵

1、DP矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成。
2、用于多业务公司的总体战略制定。
3、评价业务部门的前景:市场的增长率与质量、原料状况、环境因素。
4、评价相对竞争力:市场地位、生产能力、产品研究与开发。
5、简单形式下所有变量权重相同,更先进的模型下变量被赋予不同的权重。
6、战略类型:领导者、更加努力、加倍努力型、增长型、保护型、产生现金型、剥离型。
战略实施工具 1、BSC平衡计分卡
2、GA差距分析

 

BSC平衡计分卡

1、四项指标:财务、客户、内部运营、学习与成长。
2、平衡计分卡系统包括:战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。
3、财务指标和非财务指标的平衡。
4、长期目标和短期目标的平衡。
5、结果性指标与动因性指标之间的平衡。
6、企业组织内部群体与外部群体的平衡。
7、领先指标与滞后指标之间的平衡。
8、平衡计分卡把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
9、找出超越以财务量度为主的绩效评价模式,使组织的战略转变为行动。

 

GA差距分析

1、将实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析。
2、分析差距产生的原因,提出消除差距的方法。
3、市场潜力IMP、行业销售额RIS、实际市场份额RMS
4、产品线差距、分销差距、变化差距、竞争差距。
5、业务层面差距分析:外部环境与经营战略差距、内部环境与经营战略差距。
6、企业层面的差距分析:总体战略与企业能力差距分析、总体战略与业绩差距分析。
7、进行战略的评价与修订。
8、修改业务组合,增长成长率更高的业务,并剥离成长率低的业务。
客服QQ号:1161928811 客服微信:zhizao3A 李老师:13923739827 深圳总机:0755-89809685、82874815
3A互联网+制造业顾问的核心竞争力:辅导制造企业实施精益化、自动化、智能化、集成化、数据化,实现互联网+制造业(工业4.0),完成转型升级,创造高额利润
版权所有 翻版必究 战略管理大师--3A互联网+制造业顾问 www.biaoyu168.com 粤ICP备07502571号
点击这里打开QQ咨询