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期间费用控制方法_期间费用包括哪些_战略管理大师--3A互联网+制造业顾问

  原创作者:王尚文

  控制期间费用也是制造企业创造高额利润的重要任务。高质量的期间费用管理循环(包括预算与控制)是创造高额利润的必要条件。从期间费用管理循环的实践经验来看,大体可以分为以下几个步骤:

  第一步:正确理解制造企业的期间费用。

  制造企业的期间费用是指本期发生的、不能直接或间接归入营业成本,而是直接计入当期损益的各项费用。期间费用包括哪些?

  1、销售费用:运输费、装卸费、包装费、保险费、广告费、展览费、租赁费(不包括融资租赁费)、销售佣金、委托代销手续费和销售服务费用,以及为销售本公司商品而专设销售机构的职工工资、福利费、办公费、差旅费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品的摊销等。

  2、管理费用:公司经费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、董事会会费、聘请中介机构费、咨询费(含顾问费)、审计费、诉讼费、税金、土地使用费、土地损失补偿费、技术转让费、技术开发费(在确认无形资产之前的研发支出确认为管理费用)、矿产资源补偿费、无形资产摊销、递延资产摊销、坏账损失、业务招待费、其他费用。

  3、财务费用:企业生产经营期间发生的利息净支出、汇兑净损失、金融机构手续费,以及其他财务费用。

  第二步:诊断期间费用,找出存在的问题,总结经验和规律。

  1、根据产品组合及其产品线,按照会计科目分类,列出营业收入、营业成本、营业税金、期间费用等的详细分类数据,形成月、季、年的数据对比。

  2、汇总相关的法律法规、政策对于营业收入、营业成本、营业税金、期间费用等方面的规定,尤其是限制性规定。审核并列出违反相关规定的项目,尤其是超出相关规定的支出项目。

  3、运用大数据分析,结合经验,汇总同行业的制造企业对于营业收入、营业成本、营业税金、期间费用等方面的财务管理成功经验。

  根据以上三点,展开详细分析:一是要找出存在的问题,即不合理的费用支出及其形成原因。二是要总结企业自身的成功经验尤其是具有规律性的经验,即控制合理的费用支出及其经验和规律,并作为制定相关标准的依据。

  第三步:制定费用控制标准,推行动态预算管理。

  1、制定期间费用控制标准。

  主要包括两个方面的内容:一是要针对不合理的费用支出及其形成原因,提出解决方案,制定相应的控制标准。二是要针对控制合理的费用支出,总结经验,找出规律,制定相应的控制标准。

  由于期间费用包括销售费用、管理费用、财务费用等,所以控制标准也要分别制定。

  2、推行期间费用预算管理。

  控制期间费用的总体思路:严格推行期间费用预算管理。一是做好期间费用的预算控制;二是做好期间费用的审批控制;三是建立期间费用管理制度,按制度规定控制期间费用的支出。

  由于期间费用包括销售费用、管理费用、财务费用等,所以预算管理要有一定的针对性,要根据实际情况分别对待。

  3、推行期间费用动态预算管理。

  (1)市场总是处在不断变化之中,制造企业应当在年度预算的基础上,根据每月、每季的实际情况及其变化规律,对既定的预算方案做出相应的调整和优化。为了节省人力、物力、财力,应当借助计算机软件管理系统,建立自动化预算管理体系。

  (2)针对变动费用,要根据销量的变化,及时调整预算。

  (3)固定费用是一个相对的概念。除了国家法律明确规定的计提费用和无法减少的费用以外,其他费用都应当以利润为导向,纳入变动费用进行预算管理。

  第四步:建立阿米巴营销组织,推行销售费用动态预算管理。

  销售费用的大多数项目是变动费用,只有少数项目是固定费用。因此,销售费用控制的重点是变动费用。

  1、正确认识销售费用控制的重要性。

  销售费用控制不好,将会带来营销部门及其相关人员蚕食企业利润、腐蚀销售组织等重大危害。

  2、建立阿米巴营销组织,提高销售收入,降低销售费用。

  应当将销售费用与销售收入直接挂钩,以销售贡献衡量销售费用的合理性和有效性。一是要将营销部门及每个销售人员的销售收入、销售费用作为主要考核指标,建立销售贡献考核制度。二是要建立以营销部门及每个销售人员的销售贡献决定其提成、奖金等的奖惩制度。

  3、制定控制标准,推行动态预算管理。

  (1)由于销售费用的变动项目随销量的大小而变化,因此,应当制定与销量变化相适应的销售费用控制标准。

  (2)销售费用的控制包括预算控制、审核控制、管理制度的建立与执行。也就是:事先编制销售费用预算,然后由销售部门负责人根据销售费用限额,在核对总额没有突破预算的前提下,审批与控制支出。如果超出预算,财务部门有权拒绝付款。

  (3)在销售费用年度预算的基础上,应当根据销量的变化规律,相应地调高或调低销售费用的预算,即销售费用动态预算管理。

  第五步:推行管理费用动态预算管理。

  管理费用的多数项目是固定费用,从成本责任的角度看,不属于完全可控成本,不能通过所耗数量和工时的多少加以制约,不能跟制造成本那样从“价差”和“量差”进行控制。

  1、以利润为导向,凡是可以缩减的费用都应当纳入变动费用进行预算管理。

  除了国家法律明确规定的计提费用和无法减少的费用以外,管理费用的很多项目不应当作为固定费用进行预算管理,例如:公司经费、董事会会费等等,那是计划经济传承下来的产物。这些费用完全应当以利润为导向,纳入变动费用进行预算管理。

  2、以利润为导向,做好固定费用的预算管理。

  (1)固定费用的预算管理:对固定费用的控制方法,主要是以利润为导向,根据盈利计划,事先做出预算,然后按预算控制支出。

  (2)固定费用的预算控制:一是明确各项费用的责任部门和责任人;二是编制预算时要遵守控制标准并考虑将来可能的变化加以调整。

  (3)固定费用的审批控制:审批核准的依据是预算额。审批核准的权限,划归各责任部门和责任人。负责审批核准的部门应随时注意预算限额,不能超过。如果超出预算,财务部门有权拒绝付款。

  3、以利润为导向,做好变动费用的动态预算管理。

  管理费用中的变动费用,应当参照销售费用中的变动费用的控制方法,制定与销量变化相适应的变动费用控制标准,推行预算管理。在变动费用年度预算的基础上,应当根据销量的变化规律,相应地调高或调低变动费用的预算,即管理费用中的变动费用动态预算管理。

  第六步:推行财务费用动态预算管理。

  财务费用主要是企业筹资所形成的,因此,财务费用的控制应当综合考虑筹资金额、运营过程中实际所需资金及其变化,分析财务费用的发生是否合理、有效。在此基础上,以利润为导向,以控制筹资成本为目标,推行财务费用动态预算管理。

  1、应当根据制造企业筹资的合理性、有效性,结合税收筹划,在满足运营所需资金的前提下,尽可能减少筹资总额、减轻税收负担,以控制财务费用的支出。

  2、通过推行精益运营管理,追求七个零的终极目标(即零转产工时浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零灾害),从而大幅度降低库存和资金占用,实现大幅度减少运营资金,以控制财务费用的支出。

  3、通过推行精益品牌管理,从加速资金回笼开始,逐步实现先付款后发货的品牌效应,最终实现大幅度降低筹资总额,进而实现大幅度降低财务费用的支出。

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