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打造互联网+制造业(工业4.0)战略咨询第一品牌_互联网+制造业大师--3A互联网+制造业顾问

互联网+制造业(工业4.0)战略咨询的原创简介:

  王尚文:3A互联网+制造业总设计师,主要负责互联网+制造业(工业4.0)战略规划、系统架构设计、互联网+ERP系统的功能设计……

  王尚文互联网+制造业定律:不谋全局者,不足谋一域。不谋划好企业的全局性问题,是无法从根本上管理好企业的。即使某一方面取得一定的成效,也是微不足道的。从企业顶层设计出发,系统性、体系化进行战略规划和战术运用,是互联网+制造业(工业4.0)成功的关键。

  品牌定位:创造高额利润的战略管理咨询--互联网+制造业战略咨询--核心是系统导入战略管理,科学规划互联网+制造业(工业4.0)。

  成功实施互联网+制造业(工业4.0)的必备条件:跨专业复合型高级人才、基于系统工程的战略规划、各专业顾问师的驻厂辅导。

  成功实施互联网+制造业(工业4.0)的总体思路:以商业模式升级为中心,展开对经营模式、管理模式、企业文化的体系化升级,制定并实施集团战略、经营战略、业务战略、竞争战略、发展战略、职能战略,循序渐进地成功实现制造企业的精益化、自动化、智能化、集成化、数据化,通过互联网+ERP全方位地对制造企业实行体系化、标准化的管理,进而成功创造高额利润、实现持续快速发展。

  成功实施互联网+制造业(工业4.0)的总体方法:由总设计师负责系统架构设计和系统整体优化,由各专业的顾问师负责相应的专业项目辅导。制造企业建立领导小组和推行办,主动、积极配合各专业顾问师,确保按质按量推进各个专业项目的落地实施。

互联网+制造业(工业4.0)战略咨询的效果承诺:

  1、通过成功实施互联网+制造业战略咨询,辅导制造企业作出科学的决策、采取正确的行动,进而成功实现工业4.0和互联网+制造业。

  2、为制造企业培养互联网时代最需要的互联网+制造业战略管理人才,为成功实现工业4.0和互联网+制造业创造必要条件、铺平道路。

  3、实现商业模式转型升级:通过升级劣势资源、获取缺少资源、整合优势资源,全面提升营销、生产、研发等方面的核心能力,向客户提供更高的、独特的、优于竞争对手的物质价值和精神价值,大幅度提升收入能力(产品、价格、销量)、制造成本和期间费用的控制能力、税收利益最大化的能力,进而大幅度提升盈利能力。与此同时,结合制造企业的实际情况,创造最适合自身的新型商业模式,也就是融合传统商业模式的互联网+F2B2F、互联网+F2B2C、互联网+C2F、互联网+F2E等商业模式的选择与组合。

  4、实现经营模式转型升级:通过商业模式的成功转型升级,实现企业价值的成功转型升级,获得营销、研发、生产等生产经营活动的全面竞争力,成为所在行业的市场领导者,并由生产型制造企业转型升级为服务型制造企业。正确把握国家战略,适时抓住战略机遇,采用科学的转型升级和方向决策的方法,全面升级与优化经营方向(产业范围、区域范围、客户范围、产品范围)、价值实现方式、价值实现能力、组织形式和组织机构,全面地、成功地完成经营模式的转型升级。

  5、实现管理模式转型升级:针对制造企业的生产运营、技术研发、市场营销、品牌运营、人力资源、财务运营等各项职能,科学完成制造企业的精益化、自动化、智能化、集成化、数据化等战略决策,再由各专业顾问师循序渐进地辅导推进,确保实现各项职能的各层级的管理系统战略目标和考核指标。与此同时,科学导入互联网+ERP,实现全方位地对制造企业实行体系化、标准化的管理。

  6、实现企业文化转型升级:基于互联网+制造业(工业4.0),树立企业四大定位得到广泛认可的独特形象,重构推进经营、管理、战略的企业文化模式,确定基于互联网+平台发展模式的企业文化目标,实现企业(老板)和员工的目标、利益、行为、核心价值观的统一,全面升级核心理念和执行理念,全面升级CIS企业识别系统塑造的企业形象、老板形象。

互联网+制造业(工业4.0)战略咨询的成败分析:

  将工业4.0融入互联网+制造业 制造业的发展机遇与行业洗牌 互联网+制造业咨询专家诊断 王尚文的互联网+制造强国宏图

  1、不少企业的老板、高层并不知道需要哪些人才和物力资源、需要多少资金、如何投入资金,也不知道具体的实施方法、步骤……

  2、最常见的做法是组织互联网技术人才、经营技术人才、管理技术人才一起来研究、实施。然而他们忽略了最关键的问题:这三种人才很难互相配合、协调,各执己见,而且都很固执。因为,这三种人才是活在三个不同的思想世界里面的人。

  从万达集团董事长王健林50亿电子商务试错来看,归根结底就是这个问题。

  3、成功实施互联网+制造业(工业4.0)的必备条件:跨专业复合型高级人才、基于系统工程的战略规划、各专业顾问师的驻厂辅导。

  4、不仅精通互联网技术、而且拥有丰富的经营管理实战经验的跨专业复合型高级人才,是确保互联网+制造业获得成功的首要条件。

  5、从企业顶层设计出发,在对未来趋势前瞻性预判的基础上,进行系统性、体系化的战略规划和战术运用,把战略目标的达成和利益分配挂钩,重组基于平台发展模式的职能部门,重建支持互联网+制造业战略的企业文化。这就是互联网+制造业(工业4.0)成功的前提条件。

  6、制造企业的精益化、自动化、智能化、集成化、数据化等专业领域的解决方案,最简单、最有效的途径、方法就是委托这些专业领域的专业顾问师驻厂辅导。因为靠自己培养人才,可能导致成本更高、速度更慢、效果更差。这是互联网+制造业(工业4.0)成功的技术保障。

互联网+制造业(工业4.0)战略咨询的概念解读:

  1、互联网、自动化、智能化、新兴产业的快速发展,大众化消费向定制化消费升级的不断深化,决定了实施互联网+制造业势在必行。

  2、众多企业发展方向不明、战略缺失、文化滞后,严重缺乏转型升级人才,导致转型升级陷入“不升级是等死、升级是找死”的困境。

  3、随着互联网的发展,制造业企业经历了从传统的商业模式向电子商务的转型升级,这是对制造业企业的商业模式的创新和技术升级。

  4、商业模式创新是对企业资源、企业能力、客户价值、盈利模式的优化、提升、扩展。实施创新战略是商业模式创新获得成功的保证。

  5、互联网+制造业则是对制造业企业的商业模式的进一步创新,其本质就是运用互联网技术对制造业企业进行全面、系统的技术升级。

  6、互联网+制造业的内容:制造企业的精益化、自动化、智能化、集成化、数据化。要想成功实施互联网+制造业,必须从基础做起……

互联网+制造业(工业4.0)战略咨询的专家团队:

  王尚文:互联网+制造业总设计师,主要负责互联网+制造业(工业4.0)战略分析、战略诊断、战略制定、系统架构设计、互联网+ERP系统的功能设计和流程设计、战略优化等。

  精益管理专家:主要负责按照自动化、智能化、集成化、数据化的技术要求,高效率、高质量地完成精益管理系统的流程设计、精益管理系统的整体布局设计、常规生产运营硬件装备与互联网+ERP的匹配设计等。

  自动管理专家:主要负责按照智能化、集成化、数据化的技术要求,高效率、高质量地完成自动化管理系统的流程设计、自动化装备的选型与定制、软件控制系统的定制与优化、整体布局设计、计算机局域网布线系统设计、自动化管理系统与互联网+ERP的匹配设计等。

  智能管理专家:主要负责按照集成化、数据化的技术要求,高效率、高质量地完成智能化管理系统的流程设计和虚拟现实、智能机器的选型与定制、软件控制系统的定制与优化、整体布局设计、计算机局域网布线系统设计、智能化管理系统与互联网+ERP的匹配设计等。

  集成管理专家:主要负责按照数据化的技术要求,高效率、高质量地完成集成化管理系统的流程设计和虚拟现实、整体布局设计、综合布线系统设计、硬件系统集成、软件系统集成、各类硬件与应用软件统一接入互联网+ERP实现高度集成化管理等。

  数据管理专家:主要负责按照集成化的技术要求,高效率、高质量地完成大数据管理系统的流程设计和虚拟现实、硬件的选择、软件的定制与优化、大数据管理平台设计、大数据应用平台设计、大数据决策系统设计、整体布局设计、综合布线系统设计、各类硬件装备与应用软件的数据化、整合与优化后的大数据接入互联网+ERP实现高度数据化管理等。

互联网+制造业(工业4.0)战略咨询的产品体系:

一级咨询 二级咨询 咨询要点 咨询效果

 

互联网+制造业战略分析

 

外部环境分析

1、政治环境:制度、政策、政局、政府、法律等。
2、经济环境:经济状况、金融环境、市场机制等。
3、社会环境:文化背景、人口环境、劳动力市场等。
4、技术环境:发明、新技术、新工艺、新材料等。
5、自然环境:生态、生物、资源、能源、环保等。
6、产业环境:市场结构、行业竞争。

 

1、精准找出商业模式的主要问题,确定提升盈利的途径、方法、空间。

2、精准找出经营模式的主要问题,确定获得生产经营的全面竞争力、成为所在行业的市场领导者的途径、方法。

3、精准找出管理模式的主要问题,确定大幅度提升核心能力(竞争力、运营能力和发展能力)的途径、方法。

 

内部条件分析

1、SWOT分析、行业地位分析、利益相关者分析。
2、所在产业的经济限制和技术限制带来的影响。
3、战略资源分析:自然资源、社会经济资源。
4、战略能力分析:动态战略能力、企业家战略能力。
5、核心能力分析:竞争力、运营能力、发展能力,尤其是核心竞争力与核心竞争优势的价值和意义。
6、企业文化分析:企业文化对战略实施所起的作用。

 

大数据战略分析

1、将已知的外部环境制作相应的数据逻辑图表。
2、将已知的内部条件制作相应的数据逻辑图表。
3、运用大数据技术,收集来自外部、与外部环境和内部条件相关的各类数据,并进行标准化。
4、对数据进行统计、分析、挖掘、价值提炼等。
5、根据数据特征选择数据报表模型,量身定制相应的数据报表和决策方案,以满足战略分析的需要。
6、根据已知的数据逻辑图表,结合大数据报表和决策方案,出具大数据战略分析报告。

 

商业模式诊断

1、企业资源诊断:导入互联网+制造业(工业4.0)需具备的、已具备的、所欠缺的企业资源。
2、企业能力诊断:导入互联网+制造业(工业4.0)需具备的、已具备的、所欠缺的企业能力。
3、客户价值诊断:导入互联网+制造业(工业4.0)需具备的、已具备的、所欠缺的客户价值。
4、盈利模式诊断:确定现有的盈利能力,确定极限化提升盈利能力的途径、方法、空间。
5、增加营业收入:确定互联网+经营模式将给制造企业带来的市场机会和营销创新,尤其是市场份额和营业收入的同步增长。
6、降低各项成本:确定互联网+管理模式将给制造企业带来的降低制造成本、控制期间费用、增加税收利益等方面的极限化。

 

经营模式诊断

1、企业价值诊断:确定现有的营销定位、研发定位和生产定位,并以全面的竞争力和市场领导者的标准确定其优势、劣势、机会、风险。
2、经营方向诊断:确定现有的产业范围、区域范围、客户范围、产品范围,及优势、劣势、机会、风险。
3、价值实现方式诊断:确定现有的营销模式、研发模式、生产模式、营销创新、竞争模式、发展模式,及优势、劣势、机会、风险。
4、价值实现能力诊断:确定现有的市场营销、品牌运营、技术研发、生产运营、人力资源、财务运营等方面的能力,及优势、劣势、机会、风险。
5、组织形式诊断:确定现有的财产构成、内部分工协作与外部社会经济联系的方式,并以现代企业的标准确定其优势、劣势、机会、风险。
6、组织机构诊断:确定现有的组织机构、组织目标、组织结构,及优势、劣势、机会、风险。

 

管理模式诊断

1、诊断目的:找出大幅度提升核心能力(竞争力、运营能力、发展能力)的途径、方法。
2、诊断内容:生产运营、技术研发、市场营销、品牌运营、人力资源、财务运营等的管理模式。
3、诊断方法:专家入厂,根据生产运营等管理模式的要素展开诊断,确保诊断中没有盲点。
4、确定现有的管理模式的优势、劣势、机会、风险。
5、确定生产运营等管理模式转型升级的途径、方法。
6、根据诊断结果,出具诊断报告,详细描述存在的问题,提出解决问题的方向、思路。

 

互联网+制造业战略制定

 

商业模式升级

1、企业资源优化决策(表单化)。
2、企业能力提升决策(表单化)。
3、客户价值优化决策(表单化)。
4、盈利模式优化决策(表单化)。
5、现有商业模式定性(表单化)。
6、商业模式升级决策(表单化)。

 

1、以最有效、最适合的商业模式升级决策为基础,完成最有效的经营模式、管理模式、企业文化的体系化升级决策。

2、制定最有效的互联网+制造业战略管理体系:集团战略、经营战略、业务战略、竞争战略、发展战略、职能战略。

3、根据互联网+制造业战略管理体系的要求,科学完成最有效、最适合企业需要的互联网+制造业运营管理系统决策:精益管理、自动管理、智能管理、集成管理、数据管理、互联网+ERP。

 

企业资源优化

1、确定企业所需资源:自然资源(生物、矿产、能源等)、社会经济资源(人、财、物、无形、市场)。
2、制定优势资源衡量标准:质量、成本、数量,及稀缺性、许可性、获取难易度等。
3、通过与主要竞争对手进行比较和分析,确定优势资源和劣势资源,及其对企业竞争的影响力。
4、确定劣势资源的升级途径、空间,并制定劣势资源的升级计划,包括目标、步骤、方法。
5、确定缺少资源的获取途径、来源,并制定缺少资源的获取计划,包括目标、步骤、方法。
6、确定与内部优势资源互补的相关企业,确定整合优势资源的途径、方法、成本、价值等,并制定优势资源的整合计划,包括目标、步骤、方法。整合方式包括等价交换、优势互补、联动优化等。整合途径包括对不同的资源进行识别、选择、配置、激活、融合。整合目标是优化资源配置、获得整体最优。
7、将所需资源,按照需求、有无、优劣及其获取、升级、整合等,制定相应的企业资源需求逻辑图表。
8、将升级的、获取的、整合的优势资源和自有的优势资源集中到匹配的竞争领域,以创造竞争战略优势。
9、优化配置、优化组合、优化使用企业所需的内外优势资源,将内外优势资源形成合力,创造高额利润。

 

企业能力提升

1、确定企业所需能力:企业管控、战略管理、企业文化、生产运营、技术研发、市场营销、品牌运营、人力资源、财务运营等方面的能力的定性、定量。
2、制定企业能力衡量标准:质量、成本、数量,及稀缺性、许可性、获取难易度等。
3、通过与主要竞争对手进行比较和分析,确定各种能力的相对水平和位置(高、平、低),进而确定企业的核心能力(竞争力、运营与发展能力)、优势能力、劣势能力。
4、通过将劣势资源的升级、缺少资源的获取、优势资源的整合,分别提升对应的企业能力,并通过优化资源配置实现企业能力整体最优。
5、将各种优势资源集中到匹配的竞争领域后创造的各种竞争战略优势,转化为相应的竞争能力,进而分别形成自己的核心竞争力、优势竞争力、一般竞争力。
6、确定企业竞争能力提升的途径、空间,并制定企业竞争能力的提升计划,包括目标、步骤、方法。

 

客户价值优化

1、确定客户的物质价值:产品价值(产品的功能、质量、价格等),为客户解决的问题,为客户创造的利益和价值,及客户为企业创造的利润和相对重要性。
2、确定客户的精神价值:品牌给客户创造的各种象征意义,包括地位、成功、高雅、尊贵、皇家、质量、运动、健康、形象、个性等,以及安全感、个人价值感、自我满足感、情爱亲情感、支配感、归根感、归宿感、不朽感。
3、制定客户价值衡量标准:所获价值的质量度、为此付出的代价(单价与数量)、获取价值的便利性(可获得性、购买简便、方便使用)等。
4、通过与主要竞争对手进行比较和分析,针对客户的需求,确定各种客户价值的相对水平和位置(高、平、低),进而确定企业在目标市场中的竞争位置。
5、充分发挥优化企业资源所创造的各种竞争能力的决定性作用,大幅度提升相应的客户价值,实现比竞争对手向客户提供更高的价值、独特的价值,通过资源优化最终实现客户价值的整体最优。
6、确定客户价值提升的途径、空间,并制定客户价值的优化计划,包括目标、步骤、方法。将客户按价值分为战略客户、利润客户、潜力客户、普通客户。

 

盈利模式优化

1、目标:通过导入互联网+制造业(工业4.0),极限化提高营业收入、降低制造成本、控制期间费用、增加税收利益,进而实现利润最大化。
2、提高营业收入:通过大数据营销发现新市场,通过营销创新(红海、蓝海、利基)抓住市场机会,通过互联网+技术研发实现低成本且快速研发出新产品,通过互联网+市场营销实现高价格高销量,通过互联网+生产运营实现高质量低成本且快速生产与交货。制定与实施和谐发展、利他共赢、平台等战略,实现跨界经营。
3、降低制造成本:通过对制造企业的生产运营进行精益化、自动化、智能化、集成化、数据化等技术升级,逐步实现制造成本的最小化。
4、控制期间费用:通过对制造企业的财务运营进行精益化、自动化、智能化、集成化、数据化等技术升级,逐步实现期间费用的最小化。
5、增加税收利益:制定与实施税收利益最大化的税收筹划计划,包括目标、步骤、方法,确定税种、税率、纳税人构成、税收优惠政策、财务管理环节和阶段,及避税、减税、转嫁税的方法,并实现涉税零风险。
6、提升盈利能力:通过逐步提高营业收入、降低制造成本、控制期间费用、增加税收利益,极限化提升盈利能力,包括盈亏点、利润率、增长率、总利润等。

 

商业模式决策

1、现有商业模式定性:企业资源、企业能力、客户价值、盈利模式、营销渠道、营销团队、销售业绩、经营业绩(盈利能力和发展能力)等的现状汇总表单。
2、营销系统决策:网络营销系统与传统营销系统的智能化、集成化、数据化。
3、交易系统决策:电商交易系统与传统交易系统的智能化、集成化、数据化。
4、支持系统决策:跟单、支付、交货、后台应用等各类支持系统的智能化、集成化、数据化。
5、商业模式决策思路:根据目标客户、营销渠道、营销系统、交易系统、交易方式、支持系统等决策。
6、商业模式选择:互联网+F2B2F、互联网+F2B2C、互联网+C2F、互联网+F2E等商业模式的选择与组合。

 

经营模式升级

1、企业价值升级决策(表单化)。
2、经营方向升级决策(表单化)。
3、价值实现方式升级决策(表单化)。
4、价值实现能力升级决策(表单化)。
5、组织形式升级决策(表单化)。
6、组织机构升级决策(表单化)。

 

管理模式升级

1、制造企业的精益化决策(表单化)。
2、制造企业的自动化决策(表单化)。
3、制造企业的智能化决策(表单化)。
4、制造企业的集成化决策(表单化)。
5、制造企业的数据化决策(表单化)。
6、互联网+制造业(工业4.0)管理模式决策。

 

企业文化升级

1、企业文化定位升级:互联网+制造业(工业4.0)背景下的推进企业四大定位得到广泛认可的独特形象。
2、企业文化模式升级:互联网+制造业(工业4.0)背景下的推进经营、管理、战略的企业文化模式。
3、企业文化目标升级:确定基于互联网+平台发展模式的企业文化目标,实现企业(老板)和员工的目标、利益、行为、核心价值观的统一。
4、企业核心理念升级:互联网+制造业(工业4.0)的企业愿景、企业使命、核心价值观、企业精神。
5、企业执行理念升级:互联网+制造业(工业4.0)的经营理念、管理理念、服务理念、行为理念。
6、CIS企业识别系统升级:互联网+制造业(工业4.0)背景下的由MI理念识别系统、BI行为识别系统、VI视觉识别系统塑造的企业形象、老板形象。

 

企业价值决策

1、专注型向组合型升级、组合型向全面型升级。
2、生产型制造企业向服务型制造企业转型升级。
3、最高目标:获得营销、研发、生产等生产经营活动的全面竞争力,成为所在行业的市场领导者。
4、决策依据:以内外优势资源创造的优势能力,尤其是核心竞争力。
5、产业链维度:价值链、企业链、供需链、空间链。
6、价值链活动:营销、研发、生产、运输、客服等。

 

经营方向决策

1、产业范围升级:对所在产业、朝阳产业、关联产业进行单一化或多元化的产业的选择、组合与升级。
2、区域范围优化:对线下地理区域、线上虚拟区域进行多元化的区域的选择、组合与优化。
3、经营领域优化:战略客户、利润客户、潜力客户、普通客户,高中低端客户,非客户等的选择与优化。
4、发展方向优化:以优势资源创造的优势能力,重新界定与选择客户需求,进行单一化产品或多元化产品的选择、组合与优化,及互联网+定制化产品的扩展。
5、经营方向决策依据:产业吸引力,以内外优势资源创造的优势能力,尤其是核心竞争力。
6、经营方向决策思路:正确把握国家战略,适时抓住战略机遇,采用科学的转型升级和方向决策的方法。

 

把握国家战略

1、依据:大数据分析、制造强国战略、各五年规划。
2、政策:金融扶持政策、财税政策支持、中小微企业财税优惠政策、制造业对外开放政策等。
3、重点:发展趋势、四基、绿色制造、重点领域。
4、扩展:服务型制造和生产性服务业。
5、淘汰:污染、有毒、有害、高消耗、产能过剩等。
6、对夕阳产业、衰退产业制定和实施相对应的战略。

 

抓住战略机遇

1、产业转型升级机遇。
2、扩大内需政策机遇。
3、区域经济重新布局机遇。
4、经济圈重新布局机遇。
5、城镇化进程加快机遇。
6、全球产业转移机遇。

 

转型升级方法

1、夕阳产业→朝阳产业→战略产业整合。
2、跳跃式战略→可持续发展战略。
3、经济区域不均→梯度转移战略。
4、弱、小、散→提高产业集中度战略。
5、产业转移:保留原有业务,实行多元化经营、归核化经营;退出原有行业,完全进入新的行业。
6、产业转型升级:从低附加值转向高附加值升级,从高能耗高污染转向低能耗低污染升级,从粗放型转向集约型升级。

 

方向决策方法

1、市场创新--红海净化市场、利基市场、蓝海市场。
2、产品创新--高新技术产品、个性化产品。
3、择机引进高新技术。
4、择机进入新兴产业。
5、多元化经营→归核化经营。
6、低成本战略→差异化战略。
7、机会导向→战略导向。
8、关注客户→关注市场。
9、竞争层次:单一产品的竞争→组合产品的竞争→产业链的竞争→产业群的竞争。

 

价值实现方式

1、营销模式升级:将传统营销与网络营销进行深度融合后,升级为基于大数据的互联网+市场营销。
2、研发模式升级:将精益研发与网络研发进行深度融合后,升级为基于大数据的互联网+技术研发。
3、生产模式升级:将精益生产与智能生产进行深度融合后,升级为基于大数据的互联网+生产运营。
4、营销创新升级:将传统的营销创新与大数据进行深度融合,升级为基于大数据的集红海净化、利基、蓝海开创于一体的互联网+营销创新。
5、竞争模式升级:将低成本、差异化、集中化等竞争模式,升级为基于大数据的互联网+优势竞争。
6、发展模式升级:将以竞争、合作、资源共享、新领域等为发展手段,集业务合作和资源合作于一体的利他共赢发展战略,升级为集成员工创客平台、网络创客平台、产业链合作平台、行业内合作平台、跨行业合作平台、产业服务平台于一体的互联网+平台发展模式。

 

价值实现能力

1、原则:系统性、体系化提升价值实现能力。
2、内容:主要是生产运营、技术研发、市场营销、品牌运营、人力资源、财务运营等方面的核心能力(包括竞争力、运营能力、发展能力等)和核心竞争力。
3、方法:循序渐进地导入精益化、自动化、智能化、集成化、数据化。
4、决策依据:通过企业资源优化所形成的合力。
5、决策思路:确定竞争态势矩阵,正确把握优势资源和战略机遇,基于可行的结果导向,进行果断决策。
6、确定价值实现能力提升的途径、空间,并制定价值实现能力的提升计划,包括目标、步骤、方法。

 

组织形式决策

1、目的:获得对方的优势资源,包括对方的市场、技术、专利、产品、设备、资金、人才等。
2、内容:通过发行股票、债券,增加运营资本,及出资、经营、盈亏、风险等合资、合营的转型升级。
3、方法:将所有者与经营者分离,引入现代化技术,实施现代化管理,扩张企业规模。
4、决策依据:价值实现方式、价值实现能力。
5、决策思路:根据价值实现能力升级的需要,基于可行的结果导向,进行果断决策。
6、确定组织形式转型升级的途径、空间,并制定组织形式的转型升级计划,包括目标、步骤、方法。

 

组织机构决策

1、目的:确保价值实现方式和价值实现能力的升级。
2、内容:组织机构设计(决策机构、执行机构、监督机构)、组织目标确定、组织结构确定。
3、方法:实行决策权、执行权和监督权三权分离,确定劳动分工、部门职能、权力体系、责任体系、管理幅度和层次、信息传递、运行机制(流程)等。
4、决策依据:价值实现方式、价值实现能力。
5、决策思路:根据价值实现能力升级的需要,基于可行的结果导向,进行果断决策。
6、确定组织机构转型升级的途径、空间,并制定组织机构的转型升级计划,包括目标、步骤、方法。

 

集团战略决策

1、确定集团商业模式和经营模式。
2、确定集团现有的和未来的行业地位、竞争位置等。
3、确定企业愿景、企业使命、核心价值观。
4、确定集团战略目标和集团平台运营方案。
5、划分战略经营单位。
6、确定各战略经营单位的战略模式、竞争模式、发展模式和运营管理模式。
7、确定各战略经营单位的战略目标,及其考核指标。
8、确定现有业务投资战略。
9、确定新业务的成长战略。

 

经营战略决策

1、确定战略依据:根据集团战略的要求和规定,各战略经营单位结合实际情况,制定各自的经营战略。
2、确定战略框架:识别现有战略、业务战略决策、竞争战略决策、发展战略决策、战略目标决策、职能战略决策、重点战略决策、战略制定准备、战略保障系统。
3、确定战略目标:确定以战略利润目标、战略目标优先方向、战略目标体系、指标管理体系构成的战略目标框架,并确定以业绩目标、能力目标、贡献目标构成的战略目标体系,及相应的指标管理体系。
4、确定实施原则:逐层分解目标、合理分配任务;统一领导、组织协调、分工协作;突出战略重点、兼顾全局工作;适应各种变化、机动灵活高效;充分利用各种机会和创造新机会;充分调动全体员工的积极性、主动性、创造性……
5、配置战略资源:按优先级别保证各项战略所需的战略资源,包括人、财、物等有形资源的分配,及无形资源和市场资源的把握能力。
6、优化战略组织:根据基本素质和能力要求,确定首要领导,再由首要领导组阁。在此基础上,基于战略组织的要求和原则,确定制造企业的组织结构。

 

业务战略决策

1、分析市场机会。
2、选择目标市场。
3、市场竞争优化。
4、市场需求优化。
5、企业四大定位:包括市场定位、产品定位、品牌定位、战略定位。
6、制定业务战略: 黄金产品线决策、黄金产品组合决策、垂直整合程度决策、相对规模经济决策、竞争地理范围决策、创造竞争优势决策。

 

竞争战略决策

1、竞争战略分析。
2、创建战略优势。
3、制定竞争战略。
4、完善竞争战略。
5、将低成本、差异化、集中化等竞争模式,升级为基于大数据的互联网+优势竞争,并创造核心能力和核心竞争力,进而系统性完善竞争战略的四个层次和企业竞争的四个层次的实战模式。
6、扩展制造企业的服务功能:定制服务、基于需求的优势产品推荐和关联产品推荐、全生命周期管理、在线客服、专家答疑、设计服务、技术服务、维修保养、配件更换、软件升级、系统优化、提供系统集成和整体解决方案、面向产业的专业服务和平台服务、大型设备和生产线的融资租赁服务等。

 

发展战略决策

1、确定战略重点:由单一的竞争转向全面的发展,系统解决制造企业的发展问题。
2、理顺战略逻辑:职能战略服从于经营方向、服务于经营方向,并决定了核心能力(包括竞争力、运营能力与发展能力等)和核心竞争力。
3、理顺能力逻辑:适应能力、应变能力、核心发展能力比核心竞争力重要。
4、练就三只眼:站在未来看现在,一只眼盯着客户和市场,一只眼盯着未来发展趋势(机会和风险),一只眼盯着竞争对手(优势和劣势)。
5、确定发展手段:竞争、业务合作、资源合作、新领域、创客平台、服务平台等。
6、建立创客平台:员工创客平台、网络创客平台。
7、建立(或利用)合作平台:产业链合作平台、行业内合作平台、跨行业合作平台。
8、建立(或利用)服务平台:产业服务平台、电子商务平台、网络营销平台等。
9、基于产品战略在经营方向中的核心地位,确定具有独特优势的互联网+平台发展模式。

 

职能战略决策

1、确定战略依据:根据经营战略的要求和规定,各战略经营单位结合实际情况,制定各自的职能战略。
2、确定战略方向:职能战略服从于战略目标、服务于战略目标,并为经营战略目标的实现提供能力支撑。
3、确定战略模式:各项职能的精益化、自动化、智能化、集成化、数据化。
4、确定战略内容:生产运营、技术研发、市场营销、品牌运营、人力资源、财务运营。
5、确定总体思路:以核心能力为中心,突出制造企业的适应能力、应变能力、核心发展能力的提升,展开对各项职能战略的体系化决策。
6、确定总体方法:从既定的商业模式出发,根据既定的经营方向、价值实现方式、价值实现能力,科学地对各项职能战略做出相应的决策。

 

职能战略能力

1、生产运营战略能力:质量、成本、交货、柔性、服务、环保等方面的核心能力和核心竞争力。
2、技术研发战略能力:新产品的销售额与利润、研发效率、研发成本、批量生产、量产质量、低成本生产、差异化竞争、环保等方面的核心能力和核心竞争力。
3、市场营销战略能力:产品、价格、渠道、促销、营销模式、营销计划、营销组织、营销控制等方面的核心能力和核心竞争力。
4、品牌运营战略能力:品牌的客户价值、知名度、美誉度、忠诚度,品牌联想,品牌溢价,品牌盈利,商标等方面的核心能力和核心竞争力。通过品牌运营(品牌定位、品牌设计、品牌推广等),提升各类品牌资产。
5、人力资源战略能力:人力资源的需求精准预测、按质按量按时供应,员工,核心员工,团队,企业组织等方面的核心能力和核心竞争力。
6、财务运营战略能力:财务控制(成本、费用、税收利益)、营运、筹资、投资、收益分配、战略推动(盈利、偿债、发展)等方面的核心能力和核心竞争力。

 

精益管理决策

1、确定决策依据:根据职能战略的要求和规定,确定各项职能的精益管理模式。
2、确定设计原则:按照自动化、智能化、集成化、数据化的技术要求设计精益管理系统。
3、确定主要项目:精益生产运营(精益生产管理、精益TPM管理、精益TQM管理、精益供应链管理、精益制造成本管理)、精益研发管理、精益营销管理、精益人力资源管理、精益财务管理。
4、确定改善目标:根据职能战略目标,分别确定各项职能的核心能力改善目标和考核指标。
5、确定改善工具:根据企业资源优化、核心能力目标和相关的新技术,分别确定各项职能的改善工具。
6、确定传承体系:基于平台发展模式,分别确定各项职能实现精益化的智慧、知识、经验、教育、训练等的总结、积累和传承的标准化管理体系。

 

自动管理决策

1、确定决策依据:根据职能战略的要求和规定,确定各项职能的自动管理模式。
2、确定设计原则:运用系统工程方法,按照智能化、集成化、数据化的技术要求设计自动化管理系统。
3、确定主要项目:包括生产运营自动化、技术研发自动化、市场营销自动化、品牌运营自动化、人力资源自动化、财务运营自动化。
4、确定系统目标:根据职能战略目标,分别确定各项职能的自动化管理系统战略目标和考核指标。
5、确定系统架构:根据企业资源优化、核心能力目标和相关的新技术,分别确定各项职能的系统架构。
6、确定传承体系:基于平台发展模式,分别确定各项职能实现自动化的智慧、知识、经验、教育、训练等的总结、积累和传承的标准化管理体系。

 

智能管理决策

1、确定决策依据:根据职能战略的要求和规定,确定各项职能的智能管理模式。
2、确定设计原则:运用系统工程方法、拟实技术,按照集成化、数据化的技术要求设计智能化管理系统。
3、确定主要项目:包括生产运营智能化、技术研发智能化、市场营销智能化、品牌运营智能化、人力资源智能化、财务运营智能化。
4、确定系统目标:根据职能战略目标,分别确定各项职能的智能化管理系统战略目标和考核指标。
5、确定系统架构:根据企业资源优化、核心能力目标和相关的新技术,分别确定各项职能的系统架构。
6、确定传承体系:基于平台发展模式,分别确定各项职能实现智能化的智慧、知识、经验、教育、训练等的总结、积累和传承的标准化管理体系。

 

集成管理决策

1、确定决策依据:根据集团战略和经营战略的要求和规定,完成集成战略决策。然后,根据职能战略的要求和规定,确定各项职能的集成管理模式。
2、确定设计原则:运用系统工程方法、拟实技术,按照数据化的技术要求设计集成化管理系统。
3、确定主要项目:包括生产运营集成化、技术研发集成化、市场营销集成化、品牌运营集成化、人力资源集成化、财务运营集成化。
4、确定系统目标:根据职能战略目标,分别确定各项职能的集成化管理系统战略目标和考核指标。
5、确定系统架构:根据企业资源优化、核心能力目标和相关的新技术,分别确定各项职能的系统架构。
6、确定传承体系:基于平台发展模式,分别确定各项职能实现集成化的智慧、知识、经验、教育、训练等的总结、积累和传承的标准化管理体系。

 

数据管理决策

1、确定决策依据:根据集团战略和经营战略的要求和规定,完成大数据战略决策。然后,根据职能战略的要求和规定,确定各项职能的大数据管理模式。
2、确定设计原则:运用系统工程方法、拟实技术,按照集成化的技术要求设计大数据管理系统。
3、确定主要项目:包括生产运营大数据、技术研发大数据、市场营销大数据、品牌运营大数据、人力资源大数据、财务运营大数据。
4、确定系统目标:根据职能战略目标,分别确定各项职能的大数据管理系统战略目标和考核指标。
5、确定系统架构:根据企业资源优化、核心能力目标和相关的新技术,分别确定各项职能的系统架构。
6、确定传承体系:基于平台发展模式,分别确定各项职能实现数据化的智慧、知识、经验、教育、训练等的总结、积累和传承的标准化管理体系。

 

互联网+ERP

1、互联网+ERP全称:互联网+企业资源计划。
2、目标:全方位地对制造企业实行体系化、标准化的管理,全面、系统实现制造企业的精益化、自动化、智能化、集成化、数据化。
3、商业模式:通过互联网+ERP,运用大数据技术,实现对企业资源、企业能力、客户价值、盈利模式的实时分析,做出正确的决策,采取正确的行动。
4、经营模式:通过互联网+ERP,运营大数据技术,实现对企业价值、经营方向、价值实现方式、价值实现能力、组织形式、组织机构的实时分析,抓住市场机会,做出正确的决策,采取正确的行动。
5、管理模式:通过互联网+EPR,运营大数据技术,实现对生产运营、技术研发、市场营销、品牌运营、人力资源、财务运营等各项职能的管理模式的实时分析,找出存在的问题,采取正确的行动。
6、战略管理:通过互联网+ERP,运用大数据技术,实时分析各项战略的执行状态,找出偏差和问题,制定纠正措施、完善措施、预防措施,采取正确的行动。
7、企业文化:通过互联网+ERP,运用大数据技术,实时分析企业文化的执行状态,及其对经营、管理、战略的推进作用,找出偏差和问题,制定纠正措施、完善措施、预防措施,采取正确的行动。
8、生产运营:生产(主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准等)、设备(操作、清扫、点检、润滑、维修等)、质量(质量标准,质量检测、评价、监督、控制等)、供应链(供应、采购、生产、配送、分销、零售等)、制造成本(成本标准、标准化、定额、预算、控制、制度)等。
9、技术研发:产品库、创意库、新需求分析、新技术分析、产品平台、产品组合、产品设计、工艺设计、新产品实施、新产品量产等。
10、市场营销:营销模式、营销策略、营销计划、营销组织、营销控制、日常管理等。
11、品牌运营:品牌内涵、品牌战略、品牌资产、品牌运营(定位、设计、推广等)。
12、人力资源:人力资源的结构、需求、供应、绩效、薪酬、劳动关系、发展等。
13、财务运营:会计核算(总账、应收、应付、现金、固定资产、多币制、工资、成本等)、财务管理(财务计划、财务分析、财务决策等)、营运、投资、筹资、收益分配、战略推动等。
14、物联网应用:所有生产装备、研发装备、营销装备等硬件统一接入互联网+ERP实行集成化数据化管理。
15、务联网应用:所有职能部门的业务人员的用户端统一接入互联网+ERP并提供在线客户服务,包括供应链全过程,涵盖业务流+供应流+生产流+信息流,面向客户端、渠道端、供应端、配送端、合作端,通过二次开发集成并融合所有外部应用软件。
16、互联网+ERP设计:软件需求分析、确定软件功能、软件说明书、编程说明书、具体设计方案、划分功能模块、系统架构设计、数据库选型、软件设计(结构、数据、接口、过程等设计)、确定实现算法、编写代码、使用说明书等。互联网+ERP与企业运营硬件系统的匹配设计。互联网+ERP与在线服务系统的匹配设计。企业运营系统的整体布局设计。互联网+ERP的流程设计。
17、ERP升级:通过二次开发全面扩展ERP的功能,并实现ERP与物联网、务联网、外部应用程序的融合。
18、互联网涵盖:PC互联网、移动互联网、物联网、务联网、云计算、大数据。
19、发展路径:MIS→MRP→MRP II→ERP→基于电子商务的ERP→互联网+ERP。

 

互联网+制造业战略纲领

 

确定战略思想

1、成功实现制造企业的商业模式、经营模式、管理模式、战略管理、企业文化的体系化转型升级。
2、成功实现制造企业的精益化管理、自动化管理、智能化管理、集成化管理、数据化管理。
3、系统性、体系化应用PC互联网、移动互联网、云计算、大数据、物联网、务联网等技术。
4、系统性、体系化对制造企业的研发、生产、营销等各项职能的各个环节进行技术升级。
5、创新商业模式:互联网+F2B2F、互联网+F2B2C、互联网+C2F、互联网+F2E等商业模式的选择与组合。
6、通过赢得红海市场、开创蓝海市场、成就行业盟主企业,成功创造高额利润,实现持续快速发展。

 

1、准确把握互联网+制造业战略思想,制定可实现、最大化的战略目标体系。

2、准确把握企业的实际情况和潜力,确定最有效、互补融合、高效推动战略目标实现的互联网+制造业战略模式组合。

3、科学划分互联网+制造业战略阶段,制定最有效的战略措施,准确把握并发挥战略重点在战略实施中的突破口作用。

 

确定战略目标

1、市场营销目标:市场份额的数量与质量(战略)。
2、商业模式目标:营业利润的数量与质量(战略)。
3、经营模式目标:实现企业价值、经营方向等升级。
4、企业文化目标:推进经营、管理、战略转型升级。
5、精益化目标:业务流程流水化、简便化、可读化。
6、自动化目标:实现企业运营全过程的自动化管理。
7、智能化目标:实现企业运营全过程的智能化管理。
8、集成化目标:所有环节集成到互联网+ERP管理。
9、数据化目标:基于互联网+ERP的大数据决策系统。

 

确定战略模式

1、红海竞争型:通过互联网+制造业(工业4.0)的成功实施,实现低成本、差异化,打败竞争对手。
2、蓝海开创型:通过互联网+制造业(工业4.0)的成功实施,获得价值创新的能力,开创全新市场。
3、合作共赢型:通过互联网+制造业(工业4.0)的成功实施,成就行业盟主企业,领导生态圈共赢。
4、独创领导型:整合优势资源,率先导入互联网+制造业(工业4.0),成为所在产业的转型升级领导者。
5、挑战超越型:挑战转型升级领导者,导入互联网+制造业(工业4.0),以超越转型升级领导者为目标。
6、模仿追随型:为转型升级形势所迫,积极导入互联网+制造业(工业4.0),积极追随转型升级领导者。

 

确定战略重点

1、战略重点:关系战略目标能否实现的核心所在。
2、找出关键环节:项目、部门、因素。
3、找出薄弱环节:项目、部门、因素。
4、互联网+电子商务融合现有商业模式的具体方法。
5、互联网+制造业系统的设计、建设、运营、效果。
6、互联网+制造业人才的招聘、使用、培训、作用。

 

确定战略阶段

1、第一阶段:互联网+制造业理论导入、调研。
2、第二阶段:传统战略分析、大数据战略分析。
3、第三阶段:体系化规划互联网+制造业战略。
4、第四阶段:互联网+制造业管理系统的建设、运营。
5、第五阶段:互联网+电子商务扩大市场、提升利润。
6、第六阶段:互联网+制造业推动可持续的快速发展。

 

确定战略措施

1、全员树立互联网+制造业观念。
2、建立互联网+制造业组织机构。
3、建立阿米巴企业组织,充分发挥人才的作用。
4、互联网+制造业平台的统一管理、线上线下运营。
5、建立互联网+制造业大数据决策系统。
6、运用云计算、大数据进行市场预测、蓝海探索。

 

互联网+制造业战略实施

 

确定咨询方案

1、主要咨询任务:互联网+制造业(工业4.0)的理论导入、现场调研、战略分析、战略制定、战略实施、战略控制、战略优化、项目验收、项目总结。
2、主要咨询项目:商业模式升级;经营模式升级、管理模式升级、企业文化升级;集团战略、经营战略、业务战略、竞争战略、发展战略、职能战略;精益化、自动化、智能化、集成化、数据化;互联网+ERP。明确各咨询项目的内容、步骤、方法、效果、指标、进度。
3、战略咨询目标:总体目标是成功实现制造企业的转型升级--互联网+制造业(工业4.0)。各个主要咨询项目的目标不同,注重协同与共同服务于总体目标。
4、战略咨询流程:互联网+制造业(工业4.0)的整体推进流程设计。各个专业咨询项目推进流程设计。整体推进流程与专业咨询项目推进流程的协同、优化。
5、战略咨询方法:组建3人以上的专家组,由总设计师负责系统架构设计和系统整体优化,由各专业的顾问师负责相应的专业项目辅导。对于每一个咨询项目,不同的顾问师所采用的方法可能会略有差异。
6、战略咨询导向:以自始至终明确界定双方的责权利为导向。以注重沟通、掌握客户真实需求为导向。以解决客户最关心的问题或者影响大局的根本性问题、创造价值、实现目标为导向。以客户的资源和能力可确保落地操作、实现目标为导向。以找出影响实现目标的关键问题及解决方法并加以解决、帮助客户提高解决问题的能力为导向。以结构化思维(金字塔原理、七步成诗解决问题的方法和六顶思考帽的方法)为导向。
7、咨询启动大会:主持人开场白、介绍领导小组和推行机构、领导小组副组长讲话、样板区授牌、样板区节目表演、宣誓并签订承诺书、推行办主任讲话、顾问师代表讲话、领导小组组长讲话(企业一把手)、最佳士气表演奖评选与颁奖。
8、驻厂辅导计划:确定总设计师和各专业顾问师。确定驻厂辅导的次数、日期、内容、目标。顾问师每月驻厂辅导2-5天,事前提供《辅导日程安排表》、《事前准备事项》、《企业配合事项》。
9、驻厂辅导总结:全面、系统总结每一个阶段的辅导情况及其成果,对下一步的改善工作进行科学规划。咨询项目全部结束后,依据验收标准完成验收。

 

1、制定科学的、高效推动互联网+制造业战略实施和目标达成的咨询方案。

2、基于实际情况,组建务实、高效、精干的互联网+制造业战略实施组织。

3、制定高效、可行的互联网+制造业战略实施方案。根据实施计划,科学配置战略资源,循序渐进地推动战略执行。

 

成立领导小组

1、文件:印发《关于成立互联网+制造业(工业4.0)实施领导小组的通知》到各分支机构、各部门。
2、职责:统筹协调互联网+制造业(工业4.0)全局性工作,审议重大规划、重大政策、重要工作安排,加强战略规划,指导、督促、检查各层级开展工作。
3、组长:由制造企业最高领导人担任。
4、副组长:由制造企业多名高层管理者担任并分工。
5、成员:由各分支机构、各部门的主要负责人组成。
6、宣传:采用会议、板报、企业文化墙、手册、内网电视、网站、微信、微博等传播媒介进行宣传。

 

设立推行机构

1、设立互联网+制造业(工业4.0)战略实施领导小组推行办公室,承担领导小组的日常工作。
2、人员配置:合计3-5名专职人员。其中主任1人,项目推进专职管理者若干名。
3、确定推行办公室的任务、职责、目标、分工,编制推行办公室职责说明书,注重工作思路和管理方法。
4、确定互联网+制造业(工业4.0)战略实施的管理制度、工作标准、全员激励机制、长效分配机制、智能考核机制。创造利于战略实施的文化氛围和环境。制定激励所有员工实现目标的政策。
5、按照有利于决策、执行、监督的基本原则,对组织机构、组织目标、组织结构做出相应的调整和优化。创新组织架构,建立高效的决策体系、执行体系、监督体系。建立并实行三权分立机制:决策、执行、监督。
6、确定互联网+制造业(工业4.0)人才的选拔、使用和培养的具体方案、长效机制,确保企业具备战略实施所需的能力。人力资源的开发和利用是关键环节。

 

制定实施方案

1、概述互联网+制造业(工业4.0)战略纲领。
2、运用系统工程,导入并行工程,以系统集成和整体最优化为中心,科学划分战略实施阶段,确定各个阶段的战略重点,制定年度经营计划。
3、战略实施计划:确定各个战略实施阶段的任务、目标、进度。确定每个分支机构和部门的任务、目标、步骤、方法、时间、进度等。确定各级管理者和员工的分工、职责、指标、步骤、方法、进度等。
4、TPS咨询框架:从T技术升级(精益、自动、智能等多种技术)、P人才培养(理论与实践并重)、S系统支持(制度化、标准化、最优化等)等三个维度展开。
5、咨询工作对接:由顾问师对各个咨询项目的责任人进行必要的培训和指导,以书面形式安排工作任务。然后责任人按照要求和规定开展工作、完成任务。再由顾问师在下一次驻厂辅导时,对上一次任务的完成情况进行确认、评估。这样形成顾问师驻厂辅导的循环。
6、信息管理系统:建立互联网+制造业(工业4.0)战略实施IMS信息管理系统,为战略控制和战略优化提供直接的决策依据、参考方案。

 

科学配置资源

1、资源配置总则:合理分配战略资源,确保战略实施的需要。按优先级别保证各项战略所需的战略资源。制定相应的预算方案,确保资金到位。
2、战略资源分类:生物、矿产、能源等自然资源,各类人才、团队、组织等人力资源,资金、筹资、投资等财务资源,土地、厂房、制造设备等物力资源,知识、技术、信息等无形资源,用户信息、关系、杠杆等市场资源。
3、人力资源的分配原则:为各个战略岗位配备管理和技术人才、建立人才及技术的储备、注意整个队伍的综合力量的搭配和权衡。
4、资金的分配原则:根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权,以实现资源的有偿高效利用;开发资金在各战略单位的潜在协同功能。
5、优化战略资源:列出所需资源、已有资源、缺少资源、优势资源、劣势资源。执行缺少资源的获取计划、劣势资源的升级计划、优势资源的整合计划。
6、实施资源配置:执行优化配置、优化组合、优化使用企业所需的内外优势资源的计划。根据上述资源计划的安排,按质按量按时完成资源配置任务。

 

战略落地执行

1、目标分解:将战略规划按时间、责任人层层分解。
2、责任锁定:人人定位角色、明确责任和考核指标。
3、战略地图:将企业战略转化为因果关系链。通过因果关系链绘制战略地图。用价值树模型的分解方法,将战略目标按照从上到下,从财务、客户、内部运营、学习成长等四个维度的逻辑关系进行层层分解。
4、行动方案:将每一个目标和指标转化成具体的行动方案,包括具体的步骤、方法、进度等。制定具有较强针对性的具体措施、实用战术等。
5、实战行动:所有责任者都必须根据实施方案和行动方案的规定,按时按质按量完成任务和考核指标。
6、战略实施IMS:所有咨询项目的责任人都要按进度规定更新IMS中的任务、指标的完成情况。推行办的管理者要按进度规定进行跟踪、核实。
7、执行力核心流程:人员流程(用正确的人);战略流程(做正确的事);运营流程(用正确的方法)。
8、提升集团执行力:通过提升执行愿力和执行能力来提升执行力(依靠TPS的支持系统提升团队及其责任人的执行愿力。依靠TPS的人才培养系统提升团队及其责任人的执行能力)。依靠管理提升执行力(提升管理者的领导力。提升员工的执行力)。确保目标、责任与责任人的执行力相匹配。确保目标、责任与团队的执行力相匹配。通过提升所有团队及其责任人的执行力,有效提升集团的战略执行力(即实现战略目标的能力)。
9、创造结果的三大标准:全力以赴、信守承诺、没有借口。这是所有管理者和员工的行为准则。

 

互联网+制造业战略控制

 

集团管控系统

1、集团管控模式:企业集团总部在管理下属企业中的定位,通过管控部门设置、管控流程设计及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。主要是财务管理型(分权)、运营管理型(集权)、战略管理型(中间)的选择与组合。也就是对集团管控三分法的具体应用。
2、战略管理型:根据外部环境和现有资源,制定集团整体发展战略,通过控制分支机构的核心经营层,使分支机构的业务活动服从于集团整体战略活动。
3、集团管控设计:包括管控流程、管控制度、组织架构、人力资源、企业文化等,以及母子公司功能界面划分(母子公司的权责、资源配置、能力培育等)。衡量企业的真正价值的四类主要指标:财务类指标、顾客类指标、内部运营类指标、员工管理类指标。集团管控的核心问题是发展战略、总部定位、权责体系。
4、集团战略协同:通过战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表等实现集团与分支机构的战略协同。
5、战略中心组织:将集团战略协同及其进度控制纳入战略实施IMS,实现集团及其分支机构的战略可视化和一体化管理,将集团打造成战略中心组织。
6、战略执行体系:将战略目标转化为企业各层级的具体工作任务,通过战略绩效管理来实施战略执行的监控和激励。总体思路是以年度经营目标为起点、以计划预算管理为核心、以绩效考核回报为终点来进行。在具体操作方法上,需要用年度平衡计分卡来明确战略目标和控制执行过程,用分级平衡计分卡来分解战略目标和制定计划预算,最后将平衡计分卡分解落实到个人,最终形成内部协调一致的指标体系。绩效管理五步法:确立经营目标→制定计划预算→落实业绩责任→控制执行过程→贯彻绩效回报。
7、集团管控三个层次:第一个层次是治理+控制+宏观管理。第二个层次是组织体系整合,包括法务整合和母子分权界面原则。第三个层次是管控子体系的设计。
8、集团管控体系设计:集团战略管理体系、集团文化管理体系、集团组织管理体系、集团监控管理体系、集团运营管理体系。
9、集团管控机制设计:业务战略管理体系、投资管理体系、业务管理体系、管理报告体系、全面预算管理、战略绩效管理体系、风险管理体系。

 

1、建立高效、可靠的集团管控系统,构建以战略为导向的绩效管理系统。

2、针对每一个绩效管理循环周期,展开互联网+制造业战略实施偏差评估。

3、针对战略偏差、不足、隐患,分别实施纠正措施、完善措施、预防措施,确保战略目标的全面实现。

 

战略绩效管理

1、目标:构建以企业战略为导向的绩效管理系统。
2、内容:建立BSC、KPI、MBO、EVA等科学规范的绩效管理体系,依据绩效管理制度,对每一个绩效管理循环周期进行检讨,对团队或责任人进行绩效评价,并根据评价结果对其进行价值分配。
3、BSC平衡计分卡:包括学习与成长、内部管理、客户价值、财务。学习与成长关注员工素质提升、企业长期生命力和可持续发展,是提高内部管理的素质与能力的基础;企业通过自身管理能力的提高为客户创造更大的价值;客户的满意带来良好的财务效益。在战略绩效管理中,财务性指标是结果性指标,而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。
4、KPI关键业绩指标:设定与流程相关的标准值,定出一系列的对企业发展、经营有提示、警告和监控作用的指标,然后把实际经营过程中的相关指标实际值与设定的标准值进行比较和评估,并分析其中的原因,找出解决的方法和途径,对流程做相应的调整和优化,以使未来实际绩效指标值达到令企业满意的程度。KPI是指在一定阶段企业战略上要实现的最主要目标或要解决的最主要问题。企业在一定时期会遇到制约其成长的主要问题,解决这些问题是该阶段具有战略意义的关键,绩效管理体系必须针对这些问题的解决设计关键指标。
5、四个关键环节:决策层的决心、绩效管理链条的构建、过程胜于结果、考核结果的应用。
6、战略绩效管理系统:一是明确目标系统。二是建立绩效管理运作系统,落实责任机制。三是组织协同,包括纵向协同与横向协同。四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标,建立任职资格系统与能力素质模型,提高组织和员工的战略执行力。五是培育支持绩效管理的企业文化。
7、战略绩效体系支撑:能力素质模型与任职资格体系的设计、领导力与执行力的提升、企业文化支持。
8、战略绩效体系运作:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报。战略绩效的监控、反馈与调整。
9、建立战略绩效考评体系:完善组织架构,建立制约机制→明晰职位级别,编撰职别说明→建立权限划分,完善考核体系→制定薪资制度,建立保障机制→编撰人力规划,保障人才储备。

 

战略绩效体系

1、明确公司战略:企业任务系统陈述、经营战略诉求主题、业务战略诉求主题、竞争战略诉求主题、发展战略诉求主题、职能战略诉求主题。
2、绘制战略地图:把平衡计分卡上的衡量性目标纳入一条因果关系链内,使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系起来,将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。
3、识别战略主题:运用职责分析法进行战略主题的识别与分解。循着企业价值链中的核心价值链(营销、研发、生产运营等)和辅助价值链(人力资源、财务、法律、IT、行政后勤、企业文化等)对战略主题进行相关性识别并分解到各部门,从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。
4、明确部门使命:部门使命必须高度概括各部门的工作内容,明确各部门的职责与目标;部门使命必须紧密围绕战略目标,成为各部门对公司战略的支撑;部门使命重在描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命、价值链流程优化、组织架构梳理要同时进行。
5、寻找因果关系:利用价值树模型找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因果关系链分析最合适的工具是价值树模型。分别列出战略地图中的衡量性目标,对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。
6、建立因果关系分析表:将指标放入平衡计分卡,用指标来描述战略地图。根据价值树模型图中的滞后/驱动性指标的对应关系,在因果关系分析表中填写那些相对应的滞后/驱动性指标。
7、落实公司及各部门指标:要依据平衡计分卡的思想设计部门指标,要关注战略实现的结果和过程,分年度指标、季度指标、月度指标等进行综合设计,明确放到公司层面考核的指标、放到部门层面考核的指标。一般来说,结果性指标(滞后性指标)放到公司层面考核,以年度考核为主;过程性指标(驱动性指标)放到部门层面考核,以月度(季度、半年度)考核为主。
8、指标要素设计:具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重点,岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列,与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程相结合,保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的。一般来说,指标要素涉及的内容有:岗位绩效考核表的设计与考核指标的内容设计。比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI关键业绩指标、定性指标GS工作目标设定、能力素质指标CI紧密结合。考核指标的内容主要包括指标编号、指标名称、指标定义、计算公式(或考核评分标准)、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。

 

战略绩效标准

1、影响战略执行力的关键因素:战略共识(高层与员工的共识、外部的共识)、战略协同(运营协同、组织协同)、战略控制(信息控制、行为控制)。战略执行力决定战略执行结果。
2、战略实施阶段:战略发动阶段(消除疑虑、树立信心、形成共识)→战略计划阶段(对各阶段统筹规划、全面安排,并注意各个阶段之间的衔接)→战略运作阶段(将战略落实到日常生产经营活动中)→战略控制阶段(建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差)→战略优化阶段(整体优化高于局部优化)。
3、战略实施原则:适度合理性原则(基本达成目标即为成功,战略创新和冲突处理不影响战略目标)。统一领导、统一指挥的原则(只接受一个上级的命令,尽可能在小范围、低层次解决问题)。权变原则(内外环境发生重大变化,原定战略需要进行重大调整)。
4、战略实施模式:指挥型(易实施、强制性)、变革型(创新实施方法)、合作型(发挥集体智慧)、文化型(全员参与文化)、增长型(激励员工奋斗)。
5、战略动态管理:战略实施需要在“分析→决策→执行→反馈→再分析→再决策→再执行”的不断循环中达成战略目标。
6、战略控制过程:确定必须测定的业绩→建立业绩标准→测定实际的业绩→比较实际业绩与业绩标准→采取相应的战略措施。
7、战略控制步骤:确定控制标准→选择控制方式→确定可行性和控制要求、控制量和控制成本→检查实施,衡量成效,寻找偏差→分析原因,采取措施,纠正偏差→继续完善实施,完成战略目标。
8、战略绩效标准:业绩标准是战略目标的具体化,是测定可接受的业绩成果的尺度。每项标准一般具有一个容许范围,在此范围内的业绩被视为可接受。标准不只限于最终的产出,对于战略执行过程的中间阶段的产出以及过程的投入,都需要建立相应的标准。
9、战略实施常见问题:实施时间多于计划时间、许多无法预测的的因素影响、产生无效协调、竞争压力和经济危机使企业转移了战略实施的注意力、履行战略者没有足够能力胜任工作、低水平的雇员没有足够的培训、无法掌控外界环境因素带来的问题、部门经理领导力不足、关键任务定义不清晰、监督系统不完善等。

 

战略偏差评估

1、绩效计划:评估者和被评估者在明确责、权、利的基础上签订的绩效协议书。按责任主体分为公司绩效计划、部门绩效计划、个人绩效计划。按期间分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划。从公司最高层开始,将绩效目标层层分解到各级子公司及部门,最终落实到个人。包括绩效周期、工作要项、衡量工作要项的业绩指标、业绩指标的权重、预期目标等。
2、绩效实施:根据绩效计划的约定,各层级的评估者和被评估者合力推进绩效计划的实施。在制定绩效计划的时候,应当根据团队与个人的素质,分层次(粗放、细化、标准)设计绩效目标(可定量的指标)和绩效标准(可定性的指标)。明确目标是什么→明确绩效指标是什么→明确关键绩效指标是什么→明确每一个关键绩效指标的实施思路和步骤。
3、绩效考核:严格按照绩效考核方法(工作结果的测量方法,业绩指标的计算公式、计分方法、统计的计分来源、考评周期等)进行评估、计分。
4、绩效回报:将绩效结果应用于所有的管理者、员工的薪酬奖罚和职业发展,充分调动他们的自我控置与自我评价的主动性、积极性。
5、业绩跟踪:战略推行办专职管理者对每一项绩效目标和绩效标准都要提前跟催与检查。
6、战略绩效的监控、反馈:各级考评者和被考评者都要按战略实施计划的规定及时更新战略实施IMS的相关数据,并根据战略实施IMS的更新状态和数据,监控企业的实际绩效,及时发现问题,并反馈到上级。
7、绩效调整:根据外部环境和内部条件的变化,基于战略调整,对绩效目标和绩效标准作出相应的调整。
8、偏差评估:将实际绩效与标准绩效对比,发现战略差距,分析并找出产生偏差的具体原因。根据战略目标达成情况分析存在的问题。根据战略执行的效率、质量分析存在的问题。根据战略执行的柔性、灵活性分析存在的问题。战略实施验收标准。
9、针对战略偏差,制定纠正措施。针对战略不足,制定完善措施。针对战略隐患,制定预防措施。

 

战略控制行动

1、针对导致战略偏差的具体原因,实施纠正措施。
2、针对互联网+制造业战略的不足,实施完善措施。
3、针对互联网+制造业战略的隐患,实施预防措施。
4、战略控制方法:预算控制、审计控制、财务控制、统计分析控制、个人现场观察等。战略控制系统的关键是简单、方便、实用。
5、战略控制层次:战略控制、战术控制、作业控制。
6、战略控制:着眼于企业发展与内外环境条件的适应性,是对基本战略方向的控制,从企业总体考虑,着重于长期(1年以上)业绩。包括避免型控制、跟踪型控制、开关型控制、后馈型控制等四种类型。
7、战术控制:着眼于战略规划实施过程中的局部、短期性问题,着重于短期(1年以下)业绩。包括各职能领域里和生产作业层次上的控制,如生产作业的管理人员根据既定的标准,采取具体的内部行动。
8、作业控制:着眼于近期的活动,着重于近期(如月度、季度)业绩。是对各项业务进展情况的控制,包括财务控制、生产控制、销售规模控制、质量控制和成本控制等。
9、避免型控制:采用适当的手段,使不适当的行为没有产生的机会,从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持,按照企业的目标正确地工作;通过与外部组织共担风险减少控制;转移或放弃某项活动,以此来消除有关的控制活动。
10、开关型控制:又称事中控制或行与不行的控制。在战略实施的过程中,按照既定的标准检查战略行动,确定行与不行,类似于开关的开与止。一般适用于实施过程标准化的战略控制。
11、事前控制:战略计划要得到高层领导人的批准后才能执行,其中有关重大的经营活动必须通过领导人的批准才能开始实施,所批准的内容往往成为考核经营活动绩效的控制标准。一般多用于重大问题的控制,如任命重要的人员、重大合同的签订、购置重大设备等。
12、随时控制:即过程控制,高层领导者要控制战略实施中的关键性的过程或全过程,随时采取控制措施,纠正实施中产生的偏差,引导企业沿着正确的战略方向开展经营。主要适应于关键性的战略措施。
13、事后控制:在战略计划部分实施后,将战略实施的结果与控制标准进行比较,由职能部门及分支机构定期向高层领导汇报,由领导者决定是否采取纠正措施。重点是要明确战略控制的程序和标准,把日常的控制工作交由职能部门及分支机构的人员去做。
14、财务控制:这种控制方式覆盖面广,是用途极广的非常重要的控制方式,包括预算控制和比率控制。
15、生产控制:对产品的品种、数量、质量、成本、交货期、服务等方面的控制,可分为产前控制、过程控制及产后控制等。
16、销售规模控制:销售规模太小会影响经济效益,销售规模太大会占用较多的资金,也会影响经济效益。
17、质量控制:对工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量,还包括领导、设计、信息等一系列非生产工作的质量。因此,质量控制的范围包括生产过程和非生产过程的其他一切控制过程。质量控制是动态的,着眼于事前和未来的质量控制,其难点在于全员质量意识的形成。
18、成本控制:不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制,而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。要建立制造成本和期间费用的控制标准并严格执行。成本控制的难点在于企业中大多数部门和单位是非独立核算的,导致缺乏成本意识。

 

互联网+制造业战略优化

 

外部环境变化

1、政治环境:制度、政策、政局、政府、法律等。
2、经济环境:经济状况、金融环境、市场机制等。
3、社会环境:文化背景、人口环境、劳动力市场等。
4、技术环境:发明、新技术、新工艺、新材料等。
5、自然环境:生态、生物、资源、能源、环保等。
6、产业环境:市场结构、行业竞争。

 

1、运用大数据技术,精准出具外部环境和内部条件的变化趋势战略分析报告。

2、基于企业实际,精准确定互联网+制造业年度战略优化的主要内容和方法。

3、制定并实施最有效的互联网+制造业年度战略优化计划,确保新的一年取得更加辉煌的战略绩效,实现持续快速发展。

 

内部条件变化

1、SWOT分析、行业地位分析、利益相关者分析。
2、所在产业的经济限制和技术限制带来的影响。
3、战略资源分析:自然资源、社会经济资源。
4、战略能力分析:动态战略能力、企业家战略能力。
5、核心能力分析:竞争力、运营能力、发展能力,尤其是核心竞争力与核心竞争优势的价值和意义。
6、企业文化分析:企业文化对战略实施所起的作用。

 

大数据变化趋势

1、制作外部环境的数据逻辑图表与数据变化图表。
2、制作内部条件的数据逻辑图表与数据变化图表。
3、运用大数据技术,收集来自外部、与外部环境和内部条件相关的各类数据,并进行标准化。
4、对数据进行统计、分析、挖掘、价值提炼等。
5、根据数据特征选择数据报表模型,量身定制相应的数据报表和决策方案,以满足战略分析的需要。
6、根据数据逻辑图表与数据变化图表,结合大数据报表和决策方案,出具大数据变化趋势战略分析报告。

 

战略优化内容

1、互联网+制造业战略决策优化:商业模式优化、经营模式优化、管理模式优化、企业文化优化等。
2、互联网+制造业战略纲领优化:战略思想优化、战略目标优化、战略模式优化、战略重点优化、战略阶段优化、战略措施优化等。
3、互联网+制造业战略实施优化:咨询方案优化、领导小组优化、推行机构优化、实施方案优化、配置资源优化、战略执行优化等。
4、互联网+制造业战略控制优化:集团管控优化、绩效管理优化、绩效体系优化、绩效标准优化、偏差评估优化、控制行动优化等。
5、互联网+制造业战略实施过程优化:实施流程、实施方法、验收标准等。
6、互联网+制造业战略管理逻辑优化:战略分析、战略决策、战略纲领、战略实施、战略控制、战略实施过程等相互之间的逻辑关系的优化。

 

战略优化方法

1、全局原则:整体优化高于局部优化。
2、长效原则:长期效果高于短期效果。
3、根本原则:根本问题优化高于一般问题优化。
4、互联网+制造业战略重点优先优化。
5、互联网+制造业战略措施优先优化。
6、由下到上:分层级提出改进意见。
7、自上而下:分层级指导下级改进。
8、推行办:广泛收集各方改进意见,集中实施。
9、综合优化:顾问师辅导全面改进。

 

年度战略优化

1、根据战略目标达成情况分析存在的问题。
2、根据战略执行的效率、质量分析存在的问题。
3、根据战略执行的柔性、灵活性分析存在的问题。
4、将实际绩效与标准绩效对比,发现战略差距,分析并找出产生偏差的具体原因。
5、针对战略偏差,制定纠正措施。针对战略不足,制定完善措施。针对战略隐患,制定预防措施。
6、根据上述战略措施,结合大数据变化趋势战略分析报告,制定年度战略优化计划,并予以实施。
客服QQ号:1161928811 客服微信:zhizao3A 李老师:13923739827 深圳总机:0755-89809685、82874815
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