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竞争战略咨询_竞争战略优势_战略管理大师--3A互联网+制造业顾问

互联网+竞争战略的原创简介:

  原创作者:3A互联网+制造业顾问。

  竞争战略基本定律:企业自身的优势资源是有限的。找到最适合自己的外部优势资源并转化为自身优势资源,科学完善企业优势资源。

  品牌定位:大幅提升核心竞争力的战略咨询--互联网+竞争战略咨询--核心是大数据+优势资源、战略优势、竞争战略、年度优化。

互联网+竞争战略的概念解读:

  1、制造业企业的最大误区:销量下降、价格降低、成本上升、利润归零,多年来一直是制造业企业的普遍性问题。然而,大多数制造业企业仍在采用落后的打补丁解决方案,例如针对营销、品牌、研发、供应链、质量、成本、交货等问题,提出相应的解决方案。

  2、最有效的系统解决方案:首先,运用大数据+市场细分,精准找出高额利润市场--蓝海市场、利基市场、红海净化市场。然后,制定相应的业务层战略,针对营销、品牌、研发、供应链、质量、成本、交货等问题,提出相应的解决方案。这是制造企业持续成功的必由之路。

  3、核心竞争力的形成:确定竞争领域所需的优势资源,将优势资源集中到匹配的竞争领域,创造出低成本、差异化等核心竞争力。

  4、市场竞争的成功是从核心竞争力的形成开始的!优势资源的缺失必然导致竞争优势的缺失,竞争优势的缺失必然导致市场竞争失败!

  5、互联网+竞争战略是对竞争战略的创新,其本质就是运用互联网技术对竞争战略进行全面、系统的技术升级,大数据则是核心!

  6、互联网+竞争战略的关键:运用大数据+优势资源,精准找出并定位最适合自己的内外优势资源。这是企业必须修好的一门功课!

互联网+竞争战略咨询的理论体系:

一级咨询 二级咨询 咨询要点 咨询效果

 

竞争战略分析

 

五力模型分析

1、汇集不同因素,分析一个行业的基本竞争态势。
2、供应商分析:卖方议价能力。
3、客户分析:买方议价能力。
4、竞争者分析:现存竞争者之间的竞争。
5、替代者分析:替代品威胁。
6、潜在的竞争者分析:进入壁垒。

 

1、正确运用波特竞争战略分析工具。

2、根据差异性选择最合适的竞争战略。

3、正确选择竞争战略的四个层次。

4、正确选择企业竞争的四个层次。

 

价值链分析

1、目的:通过价值活动分析,确定企业的竞争优势。
2、主体活动:原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。
3、支持活动:采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。
4、价值链分解:作业、成本、收入和资产。
5、确定引起价值变动的各项作业。
6、分析形成作业成本及其差异的原因。
7、分析整个价值链中各节点企业之间的关系。
8、确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。
9、利用分析结果,重新组合或改进价值链,以更好地控制成本动因。

 

钻石体系分析

1、科学利用国家竞争力对企业竞争优势的影响。
2、将生产要素(如资源)转换成特殊优势。
3、将需求的数量和成熟度转换成特殊优势。
4、当地企业的战略、结构和竞争对手激活竞争优势。
5、将相关产业和支持产业的优势转化成竞争优势。
6、将每个因素间的相互影响,及政府政策、文化因素与领导魅力等的影响,转化为竞争优势。

 

产业集群分析

1、产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势。
2、具有竞争和合作关系的企业、金融、政府、民间组织等构成特定区域竞争优势的产业集群。
3、考虑临近地区间的竞争与合作,而不仅仅局限于考虑一些个别产业和狭小地理空间的利益。
4、要求政府专注于消除妨碍生产力成长的障碍。
5、强调通过竞争来促进集群产业的效率和创新。
6、推动市场的不断拓展,繁荣区域和地方经济。

 

竞争战略轮盘

1、竞争战略轮盘:轮毂是公司的总目标,辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。这是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。
2、竞争实力:客户资源、产品状况、市场营销、销售渠道、竞争策略、历史状况、销售区域、销售力量、组织管理、技术实力等方面。
3、一个前提:分析行业环境为企业创建了什么样的机遇与局限,找准行业发展的方向,顺势而为。
4、三个核心:产品、目标市场、竞争策略。重点针对核心驱动因素,提供核心价值。
5、一个保障:资源保障、实施计划与组织管理模式。
6、将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动。

 

竞争战略的差异性

1、在不同行业、环境中,企业的竞争战略是不同的。
2、大型企业:控制成本、确保主行业值得长期经营及投资、开拓新的市场、建立有竞争力的战略等。
3、中小企业:提供客户更需要的产品、控制成本、创新、从内部培养人才等。
4、夕阳产业:维持、收缩、放弃。
5、朝阳产业:持续稳定的投入、创新、引领。
6、新兴产业:快速迭代。

 

竞争战略的四个层次

1、形式竞争:相同产品特征和细分市场的品牌竞争。
2、品类竞争:具有类似特征的产品之间的竞争。
3、属类竞争:满足同一顾客需求的产品之间的竞争。
4、预算竞争:争夺同一消费者钱包份额的产品竞争。
5、划分并制定最合适的竞争战略的层次。
6、云计算、大数据在竞争战略层次决策上的应用。

 

企业竞争的四个层次

1、产品竞争:产品质量高、功能强、外形好。
2、营销竞争:产品、定价、渠道、促销的最佳组合。
3、战略竞争:创造最大竞争优势,凭企业战略致胜。
4、企业文化竞争:最高层次竞争,百年成功的法宝。
5、四个层次的企业竞争的融合、优化。
6、云计算、大数据在企业竞争层次决策上的应用。

 

创建战略优势

 

战略优势构想

1、创建强于竞争对手的独特性、持久性的战略优势。
2、公司与顾客需求间保持优于竞争对手的动态协调。
3、经营理念:满足顾客需求提升到向顾客提供价值。
4、以优势资源为核心设计竞争战略优势创建的格局。
5、让顾客了解战略优势,吸引顾客,锁定顾客。
6、不断提升优势资源,保持竞争战略优势。

 

1、正确树立创建战略优势的指导思想。

2、以优势资源为核心的战略优势格局。

3、正确建立战略优势三元评价模式。

4、以三元为导向建立可持续战略优势。

 

战略优势创建格局

1、以企业的优势资源为核心要素,再与企业使命、竞争领域整合为一个有机整体,构成战略优势金三角。
2、企业使命是战略优势格局设计首先必须明确的。
3、选择能够充分发挥优势的竞争领域:经营领域的反省、竞争地位的评价、选择有利的竞争领域或项目。
4、优势资源的确定、保持并集中到匹配的竞争领域。
5、转移优势资源:转移到与之相匹配的事业上。
6、共享优势资源:CIMS中知识、信息等资源的共享。

 

三元评价模式

1、一种卓越的战略优势的创建,通常始于创意。
2、常年不懈的投资,建立、保持和提高优势资源。
3、经受与竞争对手争夺顾客的较量考验,才能看得到战略优势所带来的效果。
4、企业向顾客提供价值的使命是不会改变的。
5、战略优势是否有价值,顾客的评价最具说服力。
6、以价值、吸引力、持久力三个主要因素即可建立起战略优势创建的三元(VAL)评价思考模式。

 

价值

1、企业经营的过程是向顾客提供价值的过程。
2、顾客想购买的东西,有价值的东西才是决定性的。
3、向顾客提供的价值是衡量战略优势的首要标准。
4、价值1:有与特定顾客需求相匹配的优势资源。
5、价值2:有提供给顾客价值的具体内涵。
6、价值3:比竞争对手向顾客提供的价值更高。

 

吸引力

1、吸引力是评价战略优势创建的核心标准。
2、替代性:一定时期内不被竞争者替代的战略优势。
3、独特性:即特有资产,竞争者无法模仿的资产。
4、价值比:即与竞争对手为顾客提供的价值比较。
5、向顾客传递价值的方式:陈述使命,战略优势的宣传,如媒体选择、广告创意、定位及表现形式等。
6、顾额对战略优势的感知度。

 

持久力

1、持久力是评价战略优势的关键标准。
2、企业在竞争中要持久地领先竞争对手一步。
3、优势资源提高的速度与等级。
4、审视公司优于竞争对手的竞争地位。
5、突出重点战略优势,为顾客所永久记忆。
6、创造新的战略优势。

 

制定竞争战略

 

成本领先战略

1、成本领先是最为基本的竞争能力。
2、任何战略都是建立在成本优势的基础之上。
3、制定高效率、低成本的研发、运营等职能战略。
4、通过以上手段,确保总成本低于所有竞争对手。
5、确保企业获得高于产业平均水平的利润。
6、确保竞争对手无利可图时,仍然可以获得利润。

 

1、根据战略优势,精准确定竞争位置。

2、根据竞争位置,找出战略最佳匹配。

3、分析三大一般性战略的组合与优化。

4、制定获得最佳竞争位置的战略组合。

 

差异化战略

1、将产品差异化,树立全产业范围中的独特性。
2、理想状况:几个方面都具有差异化的高收益战略。
3、缺陷:不可兼顾市场份额,伴随很高的成本代价。
4、产品:品质、可靠性、专利、技术、性能、特点。
5、原则:效益原则、适当原则、有效原则。
6、类型:产品、服务、人事、名牌形象差异化战略。

 

集中化战略

1、主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
2、前提思想:以更高的效率、更好的效果为狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手。
3、通过满足特殊对象的需要而实现差异化、低成本或两者兼得,使得赢利的潜力远超产业的平均水平。
4、缺陷:限制了可以获取的整体市场份额。
5、要求:做到人无我有、人有我精、人精我专。
6、形式:在细分市场中寻求成本优势的成本集中化战略、在细分市场中寻求差异化优势的差异集中化战略。

 

竞争战略确定

1、竞争战略的核心问题是通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
2、确定企业在产业中的相对位置。
3、竞争位置决定获利能力高出或低于产业平均水平。
4、竞争位置较好的企业,总能获得更高的投资回报。
5、优点或缺点都会对相对成本优势和差异化起作用。
6、成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。
7、将竞争优势与企业活动相结合,导出获得较好竞争位置的三种一般性战略。
8、集中成本领先战略、集中差异化战略。
9、成本领先与差异化整合的战略。

 

完善竞争战略

 

竞争战略缺陷

1、误区:通过价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等来建立竞争优势,打败竞争对手。
2、然而,良好的愿望并未转换成美好的现实。
3、过度的打击对手并未使自己变得更好,而是所在领域的企业家们普遍面临低利润或者亏损的局面。
4、大家都陷入了价格战、促销战、服务战等困境。
5、大家越是想打败竞争对手,大家越是变得更差,最后出现双败、多败的格局。
6、总结:竞争战略是一场“血”的战斗!

 

1、理清竞争战略的缺陷及其负面作用。

2、正确理解蓝海战略的理想境界。

3、正确把握发展战略的全面丰收思想。

4、利他战略是实现共赢的最佳战略。

 

蓝海战略梦想

1、蓝海是相对红海而言。竞争激烈的市场是红海,而蓝海是一个未知的市场空间、没有竞争的领域。
2、通过价值创新手段得到崭新的市场领域,获得更快的增长和更高的利润。
3、蓝海战略并不能有效建立竞争对手的进入壁垒,蓝海只能在竞争对手未进入的一刻出现,但很快竞争对手进入,蓝海快速地变成了红海。
4、蓝海战略只能短期改善企业遇到的竞争状况。
5、如果遇到竞争就想用蓝海战略来回避竞争,这样的战略思维不可能使企业实现长期发展。
6、总结:蓝海战略是一个“梦”的幻想!

 

发展战略丰收

1、企业首要关注是发展,而不是竞争。竞争战略、合作战略、避开竞争战略都是发展的一种有效手段。
2、从发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力四个方面入手,来系统地解决企业的发展问题。这四个方面构成了发展战略的愿景、战略目标、业务战略和职能战略。
3、发展战略使企业的焦点由竞争转向发展,企业可以通过竞争来实现发展,还可以通过合作来实现发展,也可以避开竞争,选择更具前景的领域来发展。
4、发展战略是对竞争战略的颠覆,摆脱了价格战、功能战、广告战等的困扰,使企业更加良性参与竞争。
5、企业把主要精力投入到发展问题的解决上,发展战略四个方面的规划与实施上,最终实现企业的快速、健康、持续发展。
6、总结:发展战略就是一季“金”的收获!

 

利他战略共赢

1、战略目标:集成内外优势资源,分享市场和利益。
2、利于创客:发挥员工创客和网络创客的最大作用。
3、利于客户:通过提供下游市场服务形成共同利益。
4、利于供方:通过提供上游市场服务形成共同利益。
5、利于横向:通过业务合作和转介绍形成共同利益。
6、利于对手:通过业务和资源的合作形成共同利益。
7、利于互补:通过互补的优势资源形成共同利益。
8、利于社会:通过服务于社会,塑造负责任的形象。
9、利于股东:通过利他战略,成就最大股东利益。
客服QQ号:1161928811 客服微信:zhizao3A 李老师:13923739827 深圳总机:0755-89809685、82874815
3A互联网+制造业顾问的核心竞争力:辅导制造企业实施精益化、自动化、智能化、集成化、数据化,实现互联网+制造业(工业4.0),完成转型升级,创造高额利润
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