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战略管理核心思想:

  1、没有战术支撑的战略都是空谈。战术运用是实现战略目标的工具和手段,战术运用的好坏直接决定战略的成败!

  2、企业选择战略咨询师的金标准:既有大谋略,又精通战术运用。既能高质量提供战略辅导,又能通过战术运用实现战略目标!

企业战略文化策略:

  1、本着以人为本、激发员工积极性和创造性的原则,策划、制定员工乐于接受的、主动执行的企业战略文化。

  2、根据企业整体最优化原则,策划、制定有效推动品牌建设、获取竞争对手难以模仿的竞争优势、形成核心竞争力的企业战略。

  3、在企业内部,形成发扬团队精神、有效利用资源、贯彻战略意图、将既定战略执行到位、保质保量完成预定目标的优势。

  4、在与同行的竞争中,逐步形成品牌领导力不断增强、核心竞争力不断超越竞争对手的竞争优势。

战略管理知识体系:

一级分类 二级分类 三级分类 知识要点

 

战略管理知识

 

战略管理概念

 

战略管理定义

1、定义:对企业战略的管理。
2、包括:战略规划、战略执行、战略评估、战略优化。
3、作用:企业做大做强靠战略。
4、根据外部环境和内部条件,确定企业使命,设定战略目标。
5、为保证战略目标实现,进行谋划和决策,并将谋划和决策付诸实施。
6、是在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

 

战略规划定义

1、界定当前业务和使命。
2、实施外部和内部审计。
3、形成新的业务发展方向和使命陈述。
4、将使命转化为目标。
5、战略分析、战略制定。
6、选择战略以达成战略目标。

 

战略理论概念

1、什么是战略、战术
2、互联网兴起以前的企业战略
3、企业战略的概念与定义
4、互联网+与工业4.0背景下的企业战略
5、战略咨询总是停留在战略规划上
6、战略咨询的核心是战略执行和优化

 

战略咨询概念

1、企业做战略咨询的时机选择
2、企业做战略咨询的动因分析
3、企业做战略咨询的价值分析
4、企业做战略咨询的成功标准
5、企业做战略咨询的实施要点
6、企业做战略咨询的总结完善
概念:人才开发战略、人才战略、融资战略、低成本战略、战略成本管理
概念:战略营销、技术开发战略、资源开发战略
营销策略:满足市场需求、追求客户满意、取得竞争优势、优化客户体验
概念:市场细分战略,市场选择战略,市场进入战略,市场营销竞争战略、市场营销组合战略。资金筹集战略,资金运用战略,利润分配战略。

 

战略分析知识

 

战略分析概念

1、战略管理趋势:后现代企业发展战略。
2、战略发展过程不是理性和计划的结果,而是不断试错和经验积累的结果
3、战略是一种意图:最终追求的目标。
4、战略是应急过程:战略应给企业多种选择,并配有相应的应急措施。
5、战略分析包括:
1)确定企业的使命和目标:战略制定和评估的依据。
2)外部环境分析:所处环境(包括宏观与微观环境)正在发生的变化及其给企业将带来的机会、威胁。
3)内部条件分析:优势、劣势、地位、资源、战略能力、利益期望、利益相关者会有的反应及对企业产生的影响和制约。

 

外部环境分析

1、外部环境包括:宏观环境和产业环境。
2、宏观环境:区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。
3、产业环境:借鉴波特的五力模型,包括供应商、客户、竞争者、替代者以及潜在的竞争者。
1、运用大数据分析所在行业的现状。
2、运用大数据分析所在行业的发展趋势。
3、运用大数据分析外部环境带来的机会。
4、运用大数据分析外部环境带来的威胁。
5、运用大数据分析企业定位的方向。
6、运用大数据分析新产品研发方向。

 

内部条件分析

1、SWOT分析、行业地位分析。
2、战略资源:人、财、物、时间、资讯。
3、战略能力:战略和能力的有效结合。
4、动态战略能力:随环境和条件的变化而变革战略的能力,起决定作用的是洞察力和贯彻力,即眼光和行动。
5、企业家战略能力:把握以及处理全局性、根本性、长远性问题的能力,即战略思维、战略规划、预测、创新等能力。
6、利益期望、利益相关者会有的反应及对企业产生的影响和制约。
7、核心竞争力(核心竞争优势)
8、企业文化
9、企业文化对公司战略的影响:决策风格、阻止战略的转变、克服对战略改变的阻碍、主导价值观、文化冲突。

 

增加收入能力诊断

1、市场竞争分析
2、市场需求分析
3、优化企业四大定位的途径、方法
4、营销策略诊断
5、营销模式诊断
6、营销推广诊断
7、商业模式诊断
8、新产品开发诊断
9、收入增长的空间、途径、稳定、持续

 

降低成本能力诊断

1、营销成本
2、品牌成本
3、人力资源成本
4、财务成本
5、供应成本
6、现场成本
7、质量成本
8、效率成本
9、行政成本

 

战略制定知识

 

6P战略模型

1、在企业竞争中,战略表现为一种计谋
2、从未来发展看,战略表现为一种计划
3、从发展历程看,战略表现为一种模式
4、从产业层次看,战略表现为一种定位
5、从企业层次看,战略表现为一种观念
6、从员工层面看,战略表现为工作方向

 

6F战略模型

1、统一:目标→利益→行动→价值观
2、服务:老板→员工→客户
3、优势:需求→满意→竞争→体验
4、品牌:口碑+文化+网络+联播
5、6F系统:营销、品牌、生产、研发、人力资源、财务
6、巨富:收入倍增+成本倍减+F2E模式

 

规划模式

姜汝祥4C战略模型:
1C:凝聚人心
2C:整合业务链(业务持续)
3C:集中核心业务(战胜对手)
4C:培养核心竞争力
客户、员工构成了空间变化,加入时间变量就形成了企业持续演化过程。

 

六大原则

1、适应环境原则
2、全程管理原则
3、整体最优原则
4、全员参与原则
5、反馈修正原则
6、从外往里原则

 

战略规划方案

1、确定战略制定的方法
2、确定战略制定的程序
3、确定战略制定的分工
4、确定战略制定的进度
1、由下到上:公司高层→业务部门
2、自上而下:业务部门→公司汇总
3、上下结合:公司高层与业务部门联合
4、半自治式:相对独立,公司把握方向
5、战略小组:专职
1、两个关键:战略体系、战略创新
2、战略体系:诊断分析、整体战略、业务战略、职能战略
3、战略创新:理念创新、工具创新、方法创新等
4、战略体系统领战略制定的全局
5、不同客户的定制化需求各异
6、弄透客户的问题所在、真正想要什么
7、诊断分析与整体战略、业务战略、职能战略必须形成严密的逻辑关系
8、诊断分析切忌堆砌资料和数据,否则会导致诊断分析没有逻辑或逻辑混乱
9、创新决定战略制定的内涵与分量
10、技术进步的影响:市场、产品、供应商、竞争者、竞争地位等
11、专利信息分析:专利技术现状、重点技术、技术生命周期、技术分布态势、技术研发脉络、当前技术热点、技术发展趋势、核心专利分布、是否被侵权、侵权程度及侵权对象、整体专利布局等

 

战略制定内容

一、制定可供选择的战略
二、制定发展战略所要决定的主要问题
1、放弃何种产业?
2、进入何种新产业?
3、是否进入新的地域?
4、是否扩大市场范围?
5、是否扩大经营或进行多元经营?
6、是否进行合并或建立合资公司?
7、如何防止被敌意接管?
8、如何配置资源?
三、制定职能战略所要决定的主要问题
1、职能涉及的主要问题
2、影响该职能的其他职能涉及的问题
四、制定企业战略所要决定的主要问题
1、企业经营涉及的主要问题
2、企业管理涉及的主要问题
3、企业发展涉及的主要问题
4、企业文化涉及的主要问题

 

战略制定原则

1、练就战略眼光,领导人坚定的决心和强大的凝聚力
2、找准自己的战略高地(位置)
3、善于把握优于对手的核心能力
4、有所为有所不为,建立核心竞争优势
5、制定战略时要有危机意识、风险意识
6、借用外脑,避免决策失误
1、核心能力:精通而且超出一般竞争者的某种能力。如:一个企业的产品创新能力,尤其是小型化的能力,这是一个企业是否健康的标志。
2、核心竞争力:与时俱进、保持领先、长期获得竞争优势的核心能力。企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。如:人无我有、人有我优,提供他人无法提供的特殊价值的能力,提供他人无法模仿的独占性产品或服务。
3、强化自己的绝对优势,达到竞争中抢占战略制高点的目的。
4、有所为:集中资源,建立核心竞争力
5、有所不为:放弃进入与公司核心能力相背离的业务领域。
6、战略要点:少就是多、小就是大
7、少就是多:内部发展的优势所在,即如果用较少的20%的资源去做更多的事,实际会得到那更多的80%。
8、小就是大:外部扩张的新诀窍,指在大企业中培养小企业的企业精神,使每个员工成为企业家。
9、大企业在大发展中的致命弱点:一是秩序井然的等级架构和系统完整的规范原则,却能扼杀企业的创造力;二是大企业由于有长年的成功作后盾,容易形成一种天下唯我独尊的自大心理;三是如果遇上困难和危机,则易运转失灵。
10、最好方法:把大企业分散成一个个脱体的小企业,进行扁平化管理,使之各自能专注于自己的核心能力。

 

整体战略制定

1、四大定位:市场、产品、品牌、战略
2、定位依据:大数据、竞争、需求、外部环境、内部条件
3、运营模式的制定、经营领域的选择等
4、愿景、使命、目标、行业地位的确定
5、战略目标:份额、收入、成本、利润
6、指标确定:自上而下分解,自下而上校正。总体→职能,公司→部门→岗位

 

业务战略制定

1、定义:业务层面的总体战略和细分层面各业务的具体战略
2、依据:诊断分析和企业整体战略
3、明晰企业整体战略所确立的竞争优势
4、竞争优势是企业整体战略和业务战略之间的桥梁
5、为实现竞争优势,引出业务战略
6、业务层面的总体战略和各业务的具体战略存在紧密的逻辑联系并自成体系
2、技术战略支持业务战略得以实现
2、业务战略:确定竞争范围和方式
4、黄金产品线:企业客户、个人客户
5、业务组合:
6、业务布局。在明确了核心竞争力后,可以将明确产品业务组合(WHAT、WHRER、WHO)、业务的价值定位与成长阶梯(WHEN)以及如何实现价值(HOW)的组合称之为业务布局。

 

职能战略制定

1、定义:职能管理层面的战略
2、在整体战略、业务战略确定之后制定
3、职能层面要相应进行重新设计和调整
4、职能战略自成体系
5、职能战略所涉及的范围、重点、内容深度都需要结合整体战略和业务战略的内容、客户的需要,予以综合考虑
6、制定职能战略时,需要不断追问:这样的职能战略是否有助于实现战略目标和促进业务战略的实施
2、运营战略:设计和实施成功的运营模型
2、组织变革战略:构建变革架构并组织员工相应变革
3、技术战略:确定技术的战略可行性和现实情况

 

战略审查辅导

1、诊断分析是否科学、合理
2、收集的资料是否齐全、准确
3、对信息是否进行综合、概括、系统化
4、资源分析:资源的收集是否完整,各部分数据是否形成一个有机的整体,数据来源是否真实可靠等
5、文化分析:对组织文化是否进行了科学概括,文化是否适应战略,文化与战略之间是否建立了联系

 

战略推演辅导

1、可在哪些方面产生突破性进展
2、时机分析:天时、地利、人和
3、在行业内可能的排名情况
4、能够或已经取得压倒性竞争优势
5、战略管理过程中应把握的关键点

 

战略选择与战略决策

1、选择特定的实施战略
2、企业无法拥有无限的资源
3、在可选的战略中,必须确定哪一种能够使公司获得最大收益
4、战略决策将使公司在相当长时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系
1、战略排序:重要程度、紧急程度
2、资源配置:
3、战略决策工具:1、波士顿矩阵 2、GE矩阵 3、生命周期分析 4、SWOT模型

 

战略执行知识

 

基础知识

1、各个职能部门制定具体的战术
2、实施是将已制定的战略付诸行动
3、战术运用是战略管理的行动阶段
4、战术使既定战略得以贯彻执行
5、战术包括:文化、组织、预算、信息系统、行动方案、具体计划措施等
6、战术运用受执行者的素质和行为的直接影响,是战略管理中难度最大的阶段
战略咨询原则 1、战略咨询遵循随需应变的原则
2、通过设计、实施、变革,推动企业各个层面加速战略落地的进程
3、建立适应变化所需的创新和变革能力
组织结构 1、对组织结构做相应的调整
2、人力资源的开发和利用是关键环节
资源配置 1、各部门和各层次间分配及使用资源
2、需要获得哪些外部资源
3、如何获取所需的外部资源
4、如何分配及使用所需的外部资源
利益分配 1、如何处理可能出现的利益再分配
2、制定激励员工的政策
3、激励所有员工为实现目标而努力工作
4、回答问题:必须做什么?做得多好?
企业文化 1、企业文化的适应性
2、企业文化管理保证企业战略成功实施

 

战略控制知识

 

基础知识

1、由于外部及内部因素不断变化,所有战略都将面临不断地调整与修改
2、及时了解特定战略管理阶段的问题
3、战略评价是获得这一信息的主要方法
4、战略评价是必要的,因为今天的成功并不保证明天的成功,成功总是和新的、不同的问题并存。
评估内容与战略审计 1、根据业绩分析问题
2、重新审视外部与内部因素
3、找出具体的问题
4、采取相应的纠正措施
控制步骤 1、战略控制是指在战略计划实施过程中及时发现偏差、采取纠正措施的活动
2、战略控制的步骤
1)确定控制标准
2)检查实施,衡量成效,寻找偏差
3)分析原因,采取措施,纠正偏差
4)继续完善实施,完成战略目标
控制方式 1、选择控制方式,一般包括:
1)避免控制;
2)直接控制:具体活动控制、成果控制及人员控制等
2、按阶段划分为事前控制、过程控制和反馈控制
3、选择控制方式,要考虑控制的可行性和控制要求、控制量和控制成本。

 

战略优化知识

基础知识 1、不断在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索,增强创新意识
2、重视对经营环境的研究
优化目标 1、组织结构日趋完善
2、资源配置的科学性
3、充分发挥利益分配的激励作用
4、不断增强企业文化的适应性

 

优化内容

1、优化公司的发展方向
2、选择公司合适的经营领域或市场领域
3、更好地把握外部环境所提供的机会
4、增强经营活动对外部环境的适应性
5、根据环境的变化,不断完善战略
6、不断完善战略管理本身,突出战略在企业管理实践中的指导作用
7、优化战略实施与经营计划控制的结合
8、调动管理人员参与战略管理的积极性
9、充分利用各种资源并提高协同效果

 

企业战略分类

 

决策层次分类

第一层次 公司级战略:考虑下一层次的情况
第二层次 事业部级战略:服从上一层次战略意图
第三层次 职能级战略:体现上一层次战略意图

 

经营态势分类

稳定战略分类 1、无变化战略
2、利润战略
3、暂停战略
稳定战略目标 1、投入少量或中等程度的资源
2、保持现有的产销规模
3、保持现有的市场占有率
4、稳定和巩固现有的竞争地位
发展战略分类 1、垂直一体化战略
2、水平一体化战略
3、多元化战略
4、密集型成长战略
5、国际化战略
发展战略目标 1、投入大量资源
2、扩大产销规模
3、提高现有产品的市场占有率
4、用新产品开辟新市场
5、提高竞争地位
6、建立一种进攻型的态势
紧缩战略分类
撤退战略分类
1、削减战略
2、放弃战略
3、清算战略
紧缩战略目标 1、外部环境与内部条件十分不利
2、采取撤退措施
3、避免更大的损失

 

企业规模分类

中小企业战略 1、小而专、小而精战略
2、选择发挥专业优势的细分市场的战略
3、凭借快速灵活的优势的钻空隙战略
4、经营特色战略
5、承包、联营战略
大型企业战略 1、发挥其规模效益等长处
2、避免规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场变化反应相对迟钝等不足

 

战略目标分类

 

基本竞争战略

1、成本领先战略
2、差异化战略
3、集中化战略
4、美国哈佛商学院迈克尔·波特提出
5、企业必须选择其中一种作为主导战略
6、未能沿其中一个方向制定竞争战略的企业通常十分被动,只能寻找市场空隙

 

企业发展战略

1、对企业发展的谋略,对企业发展整体性、长期性、基本性问题的计谋
2、本质特征是发展性,着眼于企业发展
3、是其他企业战略的上位概念
4、是统帅其他企业战略的总战略

 

企业文化战略

1、企业文化具有无形性、软约束性、相对稳定性和连续性等
2、以一种不可抗逆的方式影响着企业
3、如果企业改革与企业文化不一致,企业文化便会阻碍改革
4、企业战略必须与企业文化协调一致
5、企业战略做相应调整以适应现存文化
6、调整企业文化以适应战略更为有效
7、企业文化战略属于软战略的范畴
8、是从属于企业整体的发展战略
9、企业文化战略要推动战略目标的实现

 

战略层次分类

总体战略 1、指导企业全局的谋划和方略
2、指导长远发展的谋划和方略
3、企业战略是对各种战略的统称
4、企业战略都是对企业的谋略,都是对整体性、长期性、基本性问题的计谋
职能战略 1、按不同的专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略
2、竞争战略是对竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋
3、营销战略是对营销整体性、长期性、基本性问题的计谋
4、其他战略以此类推

战略管理体系概述:

  “战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。

  战略管理是对企业经营活动买行的总体性管理,是企业在实现目标的过程中进行越一系列管理决策与行动,涉及企业的组织结构、人员岗位、管理流程、绩效评价、信息支撑系统等。战略管理体系包括制定战略实施战略和评估战略,三个阶段形成循环,促迁企业的良性发展一战略管理的目的是挖掘和创建新的发展机会,获得持续竞争优势,实现企业长期的发展目标;战略管理的前提是企业必须适应外部经济环境;战略管理的基础是立足企业内部资源能力;战略管理的关键是制定正确发展战略;战略管理的核心问题是使企业自身的资源和能力与外部经营环境相适应,优化资源,提升竞争能力,求得企业长期生存与发展。

战略管理体系的构建:

  首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力,以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础,以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能,也就出现了两种不同的管理体系。

  由于战略的本质特点不同于经营,所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细,而是座落在最高层次上,即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会,战略发展部作为董事会的参谋机构,承担着战略管理的主要职能。

战略管理体系的职能:

  战略管理体系的具体职能,包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制,等等。

  1、战略研究

  包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。

  战略性研究是在战略研究的指导下,针对变化的某个方面、某个层次、某个局部,研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”,即是讲政策和策略是否正确,决定了党的纲领和战略、方针能否实现,它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构,常常是某方面工作出现失误或不适应变化了,在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权,常常会制约外在竞争的主动性;另一方面,提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织,各经营部门参与。

  2、战略情报

  不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境,还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用,针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化,还要预见可能发生的新变化,因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况,还包括更多的研究方面。

  市场信息常常只是战略情报的一个参考。

  战略情报中包括了预见调查和预测调查,也包括了不同调查方法的设计研究。

  3、战略组织

  是通过组织方方面面的关系和资源,包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素,协同进行战略项目,以创造或取得新的机会。

  目前中国企业战略组织功能较弱,除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些,大多带经营性的,由于缺少条件,较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时,都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多,甚至持续数年,按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时,这种战略组织协同会出现。

  4、战略控制

  包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制,等等。规划控制是由战略部署和战略规划制约的。

  组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际,对于不同的公司,或者对一个公司的不同发展时期,战略是不同的,若出现战略同质化,则企业在竞争中(非竞争除外)必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同,公司治理结构的依据不同,治理结构也应不同,从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略,只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构,就不可能适应变化,永远也治理不完。

  战略成本控制不是直接针对经营的,而是针对企业发展态势、发展主动权的,比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响,但是在变化的环境中,尤其是快速变化的环境中,速度和规模的发展不一定起正作用,还可能起负作用,可能使优势变劣势,在这次宏观调控中已出现了许多实例,新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时,战略成本更为重要,否则常常以失败告终。

  战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的,不可能机械性分开的。

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